Virtuele klaslokalen, loopbaancentra, skills me-avondjes. De IT-branche stopt jaarlijks honderden miljoenen in opleiding en carrière van medewerkers. Razendsnel anticiperen op nieuwe marktontwikkelingen is het doel. De IT’er wordt geacht zelf het voortouw te nemen.
Bijna was het met de carrière van Huub Stheins helemaal misgelopen. Net als veel oudere collega’s dreigde hij in een afstervende tak van de automatisering te blijven hangen. Stheins (45) is een van die typische self made men die eind jaren zeventig in de automatiseringsbranche rolde. Jarenlang werkte hij als Cobol-programmeur bij een zinkfabriek. Cobol is een programmeertaal die lange tijd zeer populair was voor het maken van berekeningen op zware mainframe-computers. Stheins leek met zijn expertise puur goud in handen te hebben.
Maar toen raakte Cobol uit de mode. Er was geen droog brood meer mee te verdienen. Gelukkig had Stheins de rampspoed bijtijds zien aankomen. Via allerlei cursussen wist hij zijn carrièrepad netjes te verleggen. ‘Even kijken wat ik allemaal gedaan heb’, zegt Stheins, die nu als systeemontwerper werkt. Hij vist een stapel beduimelde diploma’s uit zijn bureau. ‘Database, systeembeheer. Hé, een gouwe ouwe: microprocessor-techniek. Dat was een tijd erg in. Ach, ik heb een stuk of vijftien van die zwemdiploma’s in mijn kast liggen.’
Levenslang leren – als het voor één sector geldt is het wel de IT. De ontwikkelingen gaan razendsnel. Nieuwe releases komen met duizelingwekkende vaart uit de verschillende softwarefabrieken. Bedrijven schreeuwen om software-op-maat waarmee ze hun logistiek en productie kunnen automatiseren. Natuurlijk wil geen enkele onderneming de snelle opmars van Internet en multimedia missen.
Wie bij wil blijven in de IT, heeft alleen al een dagtaak om te zien welke nieuwe cursussen worden aangeboden. Particuliere opleidingsinstituten boeren goed bij de huidige hausse. Nauwkeurige cijfers ontbreken, maar jaarlijks worden naar schatting honderden miljoenen guldens in educatie gestopt. Scholing is mogelijk in een van de vele scholingscentra die Nederland rijk is; daarnaast is sprake van training on the job.
‘Het aanbod is zo overstelpend dat je een kritische keuze moet maken’, zegt Stheins. ‘Is iets een loze kreet, een trend of een blijvertje? Neem Java, een nieuwe programmeertaal waar veel over te doen is. Ik heb het even aangezien en denk nu dat het wel in de markt beklijft. Dus ga ik binnenkort eens een boek aanschaffen.’
Stheins is niet het type dat wacht tot hij door zijn werkgever op cursus wordt gestuurd. ‘Veel doe ik zelf, met een boek in de hand. Zelfstudie is niet weg te denken in dit vak. Je combineert dingen met je eigen ervaring.’ Volgens hem is die gedrevenheid bij jonge IT’ers minder sterk aanwezig. ‘Ze zien hun vak meer als een gewoon beroep, zoiets als bakker of loodgieter.’
Leuk, maar riskant
Of je nu veel of weinig werkervaring hebt, op je lauweren rusten is onmogelijk in de IT. Een netwerkbeheerder van een middelgroot bedrijf die alles weet van het besturingsprogramma Netware kon zich jarenlang ‘veilig’ wanen. Nu zal hij op zijn minst Windows NT op zijn palmares moeten bijschrijven. Zelfs doorgewinterde IT’ers kunnen zich verbazen over de snelheid waarmee trends komen, gaan of zelfs weer terugkomen. Saillant voorbeeld van dat laatste is het eerder genoemde Cobol. Ooit afgeschreven als programmeertaal, nu weer zeer geliefd. Oorzaak: in de met Cobol geschreven programma’s zijn alle data tweecijferig opgeslagen. Niemand had rekening gehouden met het jaar 2000. Als de nieuwjaarsklokken tekeer gaan, zullen computers van banken of verzekeraars massaal op tilt slaan als er niet snel iets gebeurt.
Opleiders leveren de laatste tijd dan ook weer veel nieuwe Cobol-programmeurs af die aan de ‘millenniumproblematiek’ het hoofd moeten bieden. Wie de cursus heeft afgerond, kan snel een flinke bom duiten verdienen. Leuk, maar riskant. Want hoe zit het met je arbeidsmarktpositie na het jaar 2000? Misschien geeft de invoering van de Euro in 2002 de Cobol-specialisten nog enig respijt. Maar daarna? Moet je wel een kunstje leren waarin over vijf jaar niemand meer geïnteresseerd is?
Het is een dilemma waar niet alleen werknemers mee zitten. Ook werkgevers beseffen dat ad hoc beleid funest is. Voor de goede orde: scholing van werknemers is geen filantropische bezigheid van bedrijven. Al is het maar omdat cursussen vaak peperduur zijn. Ondernemingen vinden het bittere noodzaak dat hun specialisten razendsnel kunnen anticiperen op turbulente marktontwikkelingen.
De IT’er wordt steeds meer een schaap met vijf poten. Aan wereldvreemde Willie Wortels is geen behoefte. Commerciële vaardigheden, leren plannen, bedrijfseconomische kennis – het is onontbeerlijk geworden om je positie in de IT te handhaven.
Nieuwe werknemers van grote IT-bedrijven volgen min of meer hetzelfde carrièrepad. De ‘opbouwfase’ duurt één tot vier jaar. Ze maken daarin kennis met de verschillende activiteiten van de onderneming. Vervolgens specialiseren ze zich in bijvoorbeeld een computertaal of besturingsprogramma. Na een jaar of acht moet duidelijk zijn waar hun talent ligt: als projectmanager, software-specialist of systeemarchitect. Daarin maken ze dan verder carrière.
Kenmerkend voor de IT is dat iedereen eerst een dosis technische kennis krijgt aangeleerd. Het kader van een wasautomatenfabriek zal geen flauw benul hebben waarom een droogtrommel draait zoals-ie draait. In de IT-branche ligt dit even anders. De meeste managers zijn ooit begonnen als software-ingenieur. Eerst bouwen, dan coördineren, luidt het credo in de IT.
Ook Hans van den Heuvel (28) moest zich eerst laven aan software voor hij projecten mocht leiden. Van den Heuvel, die bij een klein softwarebedrijf werkt, heeft als relatieve nieuwkomer een scherpe kijk op het IT-wereldje. ‘Bedrijfskundig gezien staat de IT in de kinderschoenen. Een IT-firma kan niet tippen aan de professionaliteit van een gemiddeld bouwbedrijf’, zegt hij.
Het bouwen van software is een ongrijpbaar proces, legt Van den Heuvel uit. Planning is verschrikkelijk lastig; net als de kostencalculatie. Klanten weten vaak niet precies wat ze willen. En wat ze krijgen, blijft afwachten. Van den Heuvel: ‘Als je de software-engineers hun gang zou laten gaan, heb je na drie jaar nog niks. Want zij willen elk nieuw technisch snufje uitproberen.’ Om dit proces in de smiezen te houden, moeten projectleiders zelf met hun poten in de modder hebben gestaan.
Van den Heuvel, die techniek & management studeerde aan de TU Eindhoven, is niet van plan zijn vaardigheden met een dozijn cursussen op te krikken. Hij teert voor een groot deel op zijn bedrijfskundige achtergrond. ‘Ik probeer bij te houden welke nieuwe ontwikkeltools, zeg maar hulpmiddelen die je helpen bij het organiseren van software-implementatie, op de markt komen. Maar eerlijk gezegd: als ergens een boek over uitkomt, zijn wij meestal al verder.’
Loopbaancentrum IBM
De jonge IT’er vindt cursussen niet opwegen tegen wat hij leert van oudere collega’s. Voor het prestige hoeft hij het ook al niet te doen. Volgens hem is de IT meer down to earth dan bijvoorbeeld het communicatiewereldje waar het chique staat als je cursussen-met-dure-namen hebt gevolgd.
Eigenlijk, zo erkent Van den Heuvel, heeft hij er ook helemaal geen tijd voor. De branche leeft zo op dat sommige bedrijven de vele opdrachten nauwelijks kunnen bolwerken. Scholing is dan wel geen sluitpost op de begroting, maar gericht beleid ontbreekt vaak.
‘We kunnen niet de tent sluiten en iedereen een jaar op cursus sturen’, zegt Bart Fehmers, skills centre manager van IBM Professional Services in Uithoorn. Het bedrijf heeft een ingrijpende reorganisatie achter de rug. IBM Services is sinds jaar en dag de interne automatiseringsdienst voor IBM in Europa, Azië en het Midden Oosten. In 1993 verordonneerde het IBM-hoofdkwartier in de VS echter dat er meer geld uit commerciële activiteiten moest komen. De bedoeling is dat volgend jaar de helft van de omzet van IBM Services afkomstig is van opdrachten voor derden.
Om deze ambitieuze doelstelling te halen, moest IBM Professional Services de commerciële stootkracht van zijn 1100 werknemers vergroten. Er zaten uitstekende specialisten, maar hun klantgerichtheid was gering. Extra problematisch is dat het personeel sterk aan het verjongen is. Veertig procent van de werknemers is korter dan twee-en-een-half jaar in dienst.
Al snel besefte de leiding dat de operatie alleen succesvol kon zijn als er een nieuwe organisatiestructuur zou komen. De lijnmanagers (business managers) hadden onbedoeld een remmende werking op de ontwikkeling van hun medewerkers. Ze hadden de neiging erkende deskundigen op hun oude stiel in te zetten. Iets nieuws leren deden ze niet. Andere werknemers kwamen weer niet aan bod.
In 1995 is de organisatie totaal overhoop gegooid. Alle werknemers van IBM Professional Services zijn ondergebracht in een van de eenentwintig skills centres. Elk skills centre vertegenwoordigt een bepaald kennisgebied. Aan het hoofd staat een skills-manager die waakt over de loopbaan en educatie van de werknemers. De manager moet het lange-termijnbelang van de werknemer bevechten tegenover de korte-termijnbelangen van de business manager.
Om de kennis van employées up to date te houden organiseert IBM zogenaamde skills-me-avonden. Experts vertellen dan de kneepjes van het vak. Het past bij een groot front van opleidingsmogelijkheden die IBM de werknemers biedt. Er is bijvoorbeeld een apart loopbaancentrum.
Zestig cursussen gevolgd
De skills me-avonden worden goed bezocht, hoewel er geen verplichting toe bestaat. Wat voor IBM geldt, geldt namelijk voor de meeste IT-ondernemingen. De IT’er is zelf verantwoordelijk voor de ontwikkeling van zijn vaardigheden. Hij is master of his own destiny, zoals ze bij Cap Gemini deftig zeggen. De IT-gigant stopt jaarlijks vijftien à twintig miljoen in de scholing van personeel. In een speciale kantoortoren worden circa 250 opleidingen verzorgd. De nieuwste onderwijskundige snufjes, zoals een virtueel klaslokaal, heeft Cap in huis.
Om de werknemer te ondersteunen in zijn loopbaan, is er ook het Intranet van Cap. Jos de Bie (40) is vrijwel elke avond wel even op het Intranet te vinden. De Bie is een drukbezet man. Hij is personeelsmanager van een unit in de divisie overheid èn contract-manager. In die hoedanigheid voert hij de ‘stoottroepen’ aan, zoals hij het zelf zegt. Hij is verantwoordelijk voor het vlekkeloos uitvoeren van contracten.
Het doel van De Bie is binnen enkele jaren interimmanager te worden. Op het Intranet heeft hij rechtstreeks inzicht in de openstaande jobs bij alle units. Vervolgens kan hij op zijn computer de course-kit raadplegen. Via een vraag-antwoord-spel ziet hij precies welke opleidingen bij zijn loopbaanambities passen.
In de ruim twaalf jaar dat hij bij Cap werkt, heeft De Bie zeker zestig cursussen gevolgd. ‘Ik wil voortdurend aan mijn competitive edge werken’, zegt hij. Niemand die De Bie dwingt om zo voortvarend met zijn loopbaan bezig te zijn. De IT’er is hoogopgeleid, zelfbewust, ambitieus. En dus gaat men ervan uit dat hij zelf het belang ziet van het op peil houden van zijn kennis.
Maar de praktijk is weerbarstiger, zoals een recent onderzoek onder IBM’ers uitwees. Het loopbaancentrum van IBM vroeg medewerkers naar de mate waarin zij aan hun eigen carrière werken. Ondanks dat IBM’ers behoorlijk blijken te tobben over hun loopbaan, is slechts een gering percentage hiermee bezig. Het merendeel wacht tot de directe manager hiertoe het initiatief neemt. Met name oudere IBM’ers zijn behoorlijk passief.
Ook een IT’er is maar een mens, zo lijkt het. Als hij niet door zijn chef achter de vodden wordt gezeten, heeft hij de neiging te verslappen. Of ligt het toch aan de organisatie? Oudgediende Huub Stheins: ‘Ik merk dat ondernemingen vaak niet meer in scholing van oudere IT’ers investeren. Je moet ze daarvoor vrijstellen hè, en dat is relatief duur. Met het risico dat ze in een aflopende zaak terecht komen. Nee, de jongeren krijgen meer kansen.’
