Het is een ijzeren wet: de IT-markt beleeft weer een hausse en dus kampen ondernemingen met een groter verloop onder het personeel. Personeelschefs proberen het tij te keren. Maar dit keer niet door ordinair met de geldbuidel te rammelen. "Fluitend naar je werk, da’s ook een primaire arbeidsvoorwaarde."
Waar eindigt het? Dat we straks werknemers met hun partners op een snoepreisje naar de Zuidpool sturen en ze zes pinguïns mogen meenemen? Alleen om personeel aan ons te binden?" Jan Diekmeijer zwaait pontificaal met zijn armen. De directeur personeelszaken van IBM staat erom bekend dat hij van een sweeping statement houdt. Als het gaat om de felle concurrentiestrijd in de IT-branche is het hem echter bloedserieus.
Eigenlijk doet het Diekmeijer allemaal sterk denken aan 1968 toen hij als jongeman op de planningafdeling van IBM kwam. De 360-serie was net uit en er was plenty werk. Een werknemer kon kiezen uit verschillende aanbiedingen. De sollicitant had een ijzersterke positie en speelde geraffineerd zijn kaarten tegenover de werkgever uit.
"Het is natuurlijk fantastisch dat jonge mensen die van school komen niet twee jaar werkloos hoeven rond te lopen", zegt Diekmeijer. "Maar het mag niet leiden tot excessen. Als bedrijven over elkaar heen buitelen met ballonvaarten, dikke lease-auto’s en hoge premies, gaan we de verkeerde kant op."
Wervingsstunts
Het verhaal is onderhand bekend. De automatiseringsbranche maakt opnieuw een hausse door. De invoering van de Euro, het automatiseren van bedrijfsprocessen, de millennium-problematiek, Internet, multimedia – het betekent werk aan de winkel. Bedrijven beconcurreren elkaar op leven en dood om het schaarse personeel binnen te halen. Het aanbod van afgestudeerde informatici van hogescholen en universiteiten kan de enorme vraag niet bolwerken.
Over de kunst van het ‘vangen’ van jonge IT’ers is al veel gezegd en geschreven. Wervingsstunts met ballonvaarten en gehuurde jets liggen nog vers in ieders geheugen.
Minder aandacht is tot nu toe besteed aan de vraag: hoe bind je iemand aan je bedrijf? Dat is geen academische kwestie, maar bittere noodzaak. De enorme behoefte aan personeel leidt ertoe dat bedrijven voortdurend aan elkaars werknemers snuffelen. Zelfs de meest loyale oudgediende kan de verlokkingen niet altijd weerstaan en stapt over naar de concurrent. Ook het aantal werknemers dat een eigen toko begint, lijkt te groeien. Zij zien een niche in de markt en beginnen voor zichzelf.
Vrijwel unaniem constateren grote IT-firma’s dat het personeelsverloop toeneemt. Cap Gemini zag vorig jaar 14,2 procent van de werknemers vertrekken. "Dat is te hoog", zegt directielid Berend Brix. "Maar het verloop moet ook niet te laag zijn. Dat hadden we vroeger. Toen lag het rond de vijf procent; dat betekent dat mensen gemiddeld twintig jaar in dienst zijn. Dat kan niet in deze tak waar de ontwikkelingen razendsnel gaan. Een percentage van tien procent zou mooi zijn."
Vooral het vertrek van jong personeel en topspecialisten baart Cap Gemini zorgen. De jonkies zijn net ingewerkt en hebben de onderneming (plat gezegd) alleen nog maar geld gekost. Bovendien is hun vertrek slecht voor het imago van de onderneming die zich graag wil profileren richting jong talent. Wat betreft de topspecialisten: het kost jaren voor iemand een dergelijke status heeft bereikt. Hun vervanging is op korte termijn zeer moeilijk te realiseren.
Bonus
De meest voor de hand liggende oplossing voor het personeelsprobleem is poen. Maar in de salarissfeer doet Cap Gemini geen schokkende dingen. Dat geldt evenmin voor IBM ("We willen niet dat men zegt: IBM smijt ermee"), CMG of Origin.
Natuurlijk, de grote spelers bieden goede arbeidsvoorwaarden. Ze kijken voortdurend met argusogen naar elkaars salarisbeleid. Ze benchmarken in de markt, zoals dat deftig heet. En dus ontlopen ze elkaar qua salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden niet veel.
Het valt ook niet te ontkennen dat hier en daar wat extra’s wordt gedaan. Uitstekend presterende IT-specialisten krijgen wat sneller een bonus dan in het verleden. Er wordt iets scheutiger met aandelen gestrooid; die versterken als niets anders de band met een bedrijf. Dat geldt ook voor de zogenaamde retention tools. Dit zijn beloningen (premies of opties op aandelen) die pas op termijn door de werknemer kunnen worden verzilverd. Op die manier krijgen IT’ers een worst voorgehouden die ze hopelijk voor langere tijd aan het bedrijf bindt. En als een concurrent ze desondanks weet weg te kapen, zal deze daarvoor fors in de beurs moeten tasten. Een bedrijf als IBM werkt veel met dit instrument.
Maar het echte gooi-en-smijtwerk met harde guldens is er niet meer bij. De salarissen in de IT, zo blijkt uit onderzoek van onder meer bureau Beerenschot, zijn ondanks de boom de afgelopen jaren nauwelijks gestegen. De sector heeft geleerd van fouten uit het verleden. Midden jaren tachtig groeiden de bomen tot in de hemel. Topsalarissen, penthouses en dikke lease-auto’s – het kon niet op. Toen enkele jaren later de malaise begon, zaten bedrijven met torenhoge personeelslasten. De verwende werknemers kwamen bovendien nergens meer aan de bak. Ze waren simpelweg te duur geworden.
"Het is bij ons geen beleid om maar eens flink met de geldbuidel te rammelen", zegt Cees Beemer, directeur personeelszaken van Origin. Vorig jaar heeft Origin liefst elfhonderd werknemers aangenomen. In 1997 zijn nu al zeshonderd verse krachten aangesteld. Binnenkort hoopt men via een wervingscampagne een nieuwe stroom talent binnen te halen. Het gaat dus ‘best lekker’ met Origin, maar ook hier is het personeelsverloop fors toegenomen. Men zit op zo’n tien procent per jaar; enkele jaren geleden was dat nog maar vijf à zes procent. Origin wil het tij keren, maar hoe?
"Wanneer gaan de oogjes twinkelen – dat is de hamvraag", antwoordt Beemer met een omtrekkende beweging. "En dan heb je het niet over salarissen. Nee, je houdt mensen vast door hen nieuwe uitdagingen te bieden, ingewikkelde of spannende projecten te laten doen."
"Fluitend naar je werk gaan, dat is ook een primaire arbeidsvoorwaarde", vult Geerd Schlangen, de nieuwe directeur communicatie van Origin aan. Trots toont hij de laatste personeelsadvertentie van het bedrijf. Op een foto zien we een rustiek bergdal met een schamel houten hutje. Het is de plek waar Beethoven inspiratie opdeed voor zijn symfonieën. "We beloven geen spiegels en kralen, toeters en bellen, maar benadrukken de werkomgeving", verklaart Schlangen zich nader.
Origin afficheert zichzelf als een netwerkorganisatie. Binnen het bedrijf krijgen werknemers veel vrijheid om contacten te leggen, zich te ontplooien en nieuwe projecten aan te pakken. Medewerkers kunnen in hun eigen ‘netwerk’ proberen hun ambities waar te maken. Daarin worden ze overigens wel gecoacht door de managers.
Een clubje jonge honden binnen Origin heeft zich onlangs verenigd. Ze noemen zichzelf heel trendy ‘YO!’. "We moedigen zo’n initiatief aan, sponsoren het zelfs", aldus Beemer. De Origin-jongeren bezoeken lezingen en proberen de organisatie een spiegel voor te houden. "Het behoort tot onze rijkdom van culturen", zeggen ze bij Origin. "Geen eenheidsworst."
Intranet
"Ach, wij doen ook aan netwerken over de divisies heen", reageert Berend Brix van Cap Gemini een beetje laatdunkend. "Dat is best nuttig, maar uiteindelijk staat iemand nog steeds ergens op een payroll, en dus heeft hij een baas boven zich die hem in zijn carrière kan helpen of belemmeren."
De managers spelen een cruciale rol in het carrièreverloop van een werknemer, legt Brix uit. Juist in deze vette jaren is de verleiding groot om een goede kracht koste wat het kost vast te houden. Dit kan ertoe leiden dat prima presterende mensen de organisatie gefrustreerd de rug toekeren.
Cap beweert hier iets op gevonden te hebben. Het magische woord is intranet. Een paar jaar geleden werd een intranet geïntroduceerd omdat Cap-employés gestoord werden van de honderden memo’s die elk jaar over hen uit werden gestort. Via het interne netwerk kunnen ze nu zelf een selectie maken uit het nieuws.
Inmiddels is gebleken dat het intranet meer voordelen heeft. Via het net kunnen systeemontwikkelaars, softwarebouwers of projectleiders rechtstreeks inzicht krijgen in de vraag uit de markt bij alle onderdelen van het concern. Nog voordat er sprake is van een vacature, zien ze op het intranet welke jobs ‘open’ zijn.
Communicatiemanager Hans van Grieken, geestelijk vader van het intranet dat sinds twee jaar in de lucht is: "Ook al zit iemand bij een klant, hij kan meteen reageren op de nieuwe klus. Dat is een spanningsveld dat we bewust creëren. Zijn oude chef kan hem nog wel tegenhouden, maar in de praktijk wordt in goed overleg een deal gemaakt en de medewerker tijdelijk uitgeleend aan de andere unit. De werknemer staat nu eenmaal sterk in zijn schoenen omdat hij het harde argument heeft dat de organisatie hem elders nodig heeft."
Daarnaast hebben medewerkers inzage in alle interne vacatures die op het intranet verschijnen en kunnen zij solliciteren bij een andere divisie. Als daar een overeenkomst uit voortkomt, kan de oude manager hen zelfs helemaal niet tegenhouden. Er is dan sprake van een formele overstap.
Bij CMG zien ze hiervan ook de voordelen in. CMG bouwt hard aan een eigen intranet. Adjunct-directeur personeelszaken Cees Weug: "Sollicitanten vragen daar echt naar. Zonder Intranet komen jonge mensen gewoon niet." Naast de genoemde voordelen van het intranet weet hij er nog een te noemen: het bevordert de communicatie tussen collega’s, omdat je bijvoorbeeld kunt werken met newsgroups.
Nestwarmte
In de strijd om personeel lijken kleinere bedrijven in het voordeel. Zij stralen nog dat clubgevoel uit, die fijne nestwarmte. Ze kunnen flexibel inspelen op ontwikkelingen in de markt. Ook op het gebied van salariëring kunnen ze sneller reageren. De grote ondernemingen zijn onpersoonlijker, hebben meer overhead en opereren logger. Maar ze hebben wel andere zaken die de IT-werknemer vast kunnen houden. Bijvoorbeeld de mogelijkheid tot een internationale loopbaan. Daarnaast hebben de concerns allemaal een enorm opleidingenapparaat, zijn er loopbaancentra, skill-labs, noem maar op. Alles om de mobiliteit binnen het bedrijf hoog te houden. Dat is niet alleen voor de organisatie een noodzaak; de werknemer anno 1997 wil zichzelf voortdurend blijven ontwikkelen.
Eigenlijk beweren alle grote automatiseringsbedrijven dat zij hun medewerkers goed betalen, hevig stimuleren en gedegen opleiden. De vraag is welke verschillen er dan nog zijn. Waarom zou iemand in vredesnaam weggaan als het gras van de buren net zo groen is? De personeelsmanagers komen al snel uit op zoiets ondefinieerbaars als ‘cultuur’.
"Gezelligheid", zegt Cees Weug van CMG. Hij beseft dat het een oubollig begrip is, maar het is nog altijd een bepalende factor waarom iemand bij een bedrijf blijft. Ondanks de ‘blauwe pakkencultuur’ weet CMG daar volgens hem aardig in te slagen. Er zijn elke maand companymeetings met een drankje en een hapje. Er worden sportevenementen georganiseerd en werknemers kunnen eens lekker kokkerellen met de Raad van Bestuur. Nog belangrijker is de open bedrijfscultuur waar CMG prat op gaat. De platte organisatie, de korte lijnen, het gebrek aan formalisme. Iedereen, van board of directors tot junior consultant, vliegt bijvoorbeeld dezelfde klasse. De bestuursleden kunnen rechtstreeks worden gebeld. Daar zit geen pinnige secretaresse tussen met een volle agenda.
"Het wordt zeer op prijs gesteld", aldus Weug. "Mensen gaan zich pas na vijf jaar ergeren aan ongelijkheid binnen een bedrijf, maar dan is de irritatie zo groot dat het nooit meer goed komt."
De adjunct-directeur van CMG maakte het mee in een vorige baan, bij een scheepsbouwconcern. De parkeerplaatsen op het bedrijfsterrein waren exclusief voor de directie bestemd. De werknemers moesten soms honderden meters lopen naar hun auto. Zelfs als ze een dringende afspraak hadden. "Het lijkt een onnozel iets, maar daar ging ik me extreem aan irriteren. Bij ons zou zoiets nooit gebeuren."
Ook Origin wil een menselijk gezicht tonen. Vaak gaat het om simpele dingen. Een beetje waardering, een schouderklopje. Het Origin-team dat de outsourcing van de automatisering van een Zwitserse verzekeringsmaatschappij voor zijn rekening nam, werd ten overstaan van alle collega’s gelauwerd. "Niet alleen handenklappen en juichen. Nee, een inhoudelijk verhaal", benadrukt pr-man Schlangen, die niet de indruk wil wekken dat het om Amerikaanse toestanden ging.
Openheid
Het valt ook niet mee voor IT-ondernemingen om hun personeel te behagen. De IT’er eist nogal wat van zijn werkgever. Goede opleidingsmogelijkheden, carrière-perspectieven, sfeer, openheid en zelfstandigheid. Een gevoel van vrijheid, zeg maar.
Dat dit laatste belangrijk is, merkten ze bij Origin (voorheen BSO) dat een ingrijpende fusie met een Philips-dochter achter de rug heeft. Fusies zijn van die zaken die personeelsmanagers grijze haren bezorgen. Ze zorgen voor onrust in de club. Zo ook bij Origin. Werknemers van Origin mochten zelf een eerste keus uitspreken welke functie ze ambieerden in de nieuwe organisatie. Het bedrijf vergeleek dit met de mogelijkheden die er waren. Er kon beroep worden aangetekend bij een onafhankelijke commissie. "Hoeveel denk je dat er in beroep gingen?", roept directeur Beemer enthousiast. "Maar twaalf van de 4500 mensen!"
Beemer was ooit personeelsmanager in de industrie, onder andere bij Holland Signaal. Een totaal andere wereld. De IT-branche kenmerkt zich door hoogopgeleide, professionele, een tikkeltje eigenzinnige en individuele werknemers. Die verwachten iets anders van een bedrijf dan een elektromonteur. Beemer: "In de industrie zou ik bij een fusie mensen niet zo snel laten kiezen voor een functie. Het gaat daar toch om wat rigide productieprocessen. In de IT moet je flexibel inspelen op nieuwe marktontwikkelingen. Dat brengt met zich mee dat het personeel veel zelfstandigheid heeft. En daarin ligt precies de kern van hoe je werknemers vasthoudt."
Stan de Jong,
freelance medewerker Computable
