Ingrijpende veranderingen in organisaties gaan niet vanzelf. Daarvoor zijn mensen nodig. De juiste persoon op het juiste moment is zelfs bepalend voor het welslagen van een veranderingsproces. Dat is de harde leerschool van de praktijk bij complexe bpr-projecten (herontwerp bedrijfsprocessen). Maar hoe bepaal je nu wie er wanneer nodig is?
Een bpr-project is ingrijpend van aard: een veranderingsproces dat gemiddeld circa twee jaar duurt en waarbij veel mensen betrokken zijn. Om te begrijpen welke persoon wanneer nodig is om een bpr-project te laten slagen, is allereerst inzicht vereist in het verloop van zo’n project. Dat verloop kent drie fasen. In de eerste fase – focussen en mobiliseren – is een belangrijke rol weggelegd voor het management van de organisatie. De onderneming moet haar strategie en doelstellingen aan een kritische blik onderwerpen en nieuwe doelstellingen en processen formuleren. Het is cruciaal om duidelijk te maken waarom veranderingen nodig zijn. Die kosten de organisatie veel moeite en zijn gedoemd te mislukken als de noodzaak niet wordt gevoeld. Ook moeten de grote financiële inspanningen goed onderbouwd zijn. Pas als de doelstellingen duidelijk zijn en hiervoor binnen de organisatie voldoende draagvlak is gecreëerd, begint fase twee: ontwerpen en lanceren. Nu gaat het erom de nieuwe processen nauwkeurig in kaart te brengen en vorm te geven in organisatie- en bedrijfssystemen. Dit gebeurt meestal met behulp van prototyping: in een laboratoriumsituatie worden de bedrijfsprocessen nagespeeld. Vaak komen hier nieuwe IT-hulpmiddelen aan te pas. Om de prototype-systemen zo goed mogelijk aan de praktijk te toetsen, zijn verschillende mensen uit de organisatie (‘sleutelgebruikers’) betrokken bij het ontwerpproces. In de derde fase – realiseren en veranderen – worden de veranderingen in de organisatie voor iedereen zichtbaar. De medewerkers moeten leren in de nieuwe organisatie te werken en met de nieuwe bedrijfssystemen om te gaan.
Cocktail van mensen
Het inzetten van de juiste persoon op het juiste moment in een project vereist behalve inzicht in het verloop van een bpr-project ook inzicht in de verschillende denk- en gedragsstijlen van mensen. Een raamwerk hiervoor biedt de Amerikaanse wetenschapper Ned Hermann. Hij definieerde een denkvoorkeurenprofiel, onderverdeeld in vier categorieën: creatief/innovatief, analytisch/rationeel, ordenend/planmatig en communicatief/intuïtief. De overwegend creatieve, innovatieve persoon kan uitkomst bieden als conventioneel logisch denken niet tot een oplossing voert. Wie hem echter vraagt een gedetailleerde beschrijving van een bepaalde situatie te geven, is aan het verkeerde adres. Dat is meer de specialiteit van de analytisch, rationeel georiënteerde persoon. Deze analyticus is uitstekend in staat de essentie van een probleem weer te geven in een nauwkeurig uitgewerkt schema. Het risico dat hij zich in details verliest en geen prioriteitsbesef heeft, is echter sterk aanwezig. Dat is meer het werk van de planmatige, ordenende persoon: de organisator. Deze houdt zaken als tijd en geld nauwlettend in het oog. De bijbehorende drang naar controle wil echter nog wel eens tot irritaties leiden. Hier is een schone taak weggelegd voor de communicatief, intuïtief ingestelde persoon. Deze communicator kan zich goed inleven in situaties en mensen en bezit de gave om mensen bij elkaar te brengen. In de praktijk bezitten alle mensen een mix van de beschreven denkvoorkeuren. Bij de een heeft de creatieve, innovatieve richting de overhand, terwijl de ander meer neigt naar de planmatige, ordenende kant.
Om vast te stellen in welke mate een persoon geneigd is tot bepaalde denkvoorkeuren ontwikkelde Hermann de Hermann Brain Dominance Inventory (Hbdi). Dit is een vragenlijst die een duidelijk beeld geeft van de verdeling van de persoonlijke denkvoorkeuren (zie figuur 1).
| Innovator creatief innovatief vindingrijk | Organisator ordenend planmatig organiserend |
| Communicator emotief intuïtief aanvoelend | Analyticus analytisch rationeel logisch |
Figuur 1. Hermann’s denkvoorkeurenprofiel
In elke fase een functie
Bij het combineren van de verschillende fasen en denkvoorkeuren zou je makkelijk de conclusie kunnen trekken dat elke fase om een bepaald type mens vraagt. De creatieve persoon in de focus- en mobiliseerfase kan bijvoorbeeld een belangrijke rol spelen bij het ontwikkelen van nieuwe visies en doelstellingen, terwijl de aangewezen persoon om de invoering van de veranderingen te begeleiden de intuïtief ingestelde lijkt. Deze conclusie is echter niet juist. Elke fase vraagt om een combinatie van de vier denkvoorkeuren, waarbij de een de ander aanvult, zie figuur 2.
| Focussen en mobiliseren | Ontwerpen en lanceren | Realiseren en veranderen | |
| Innovator | creëren toekomstbeeld | toepassen nieuwe technologie | vinden van oplossingen voor invoeringsdilemma’s |
| Analyticus | vergelijken met andere bedrijfstakken | uitwerken procesketens | migreren van oud naar nieuw |
| Organisator | opstellen masterplan en budgetten | managen van een projectteam | coördineren plannen en teams |
| Communicator | verkrijgen betrokkenheid management | inspireren van het kader | omgaan met alle vormen van publiciteit |
Figuur 2. Elke fase van het bpr-project vraagt om een combinatie van de vier denkvoorkeuren.
De innovator blijkt ook een belangrijke rol te spelen in de ontwerpfase. Hij is degene die in een impasse een creatieve oplossing bedenkt of op het idee komt een nieuwe technologie toe te passen. De communicator heeft ook in de focus- en mobiliseerfase beslissende invloed. Dat is immers het moment om draagvlak te creëren voor het veranderingsproject om ervoor te zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen. De organisator zorgt niet alleen voor een goed verloop van de invoeringscampagne, maar geeft ook leiding aan het projectteam in de ontwerpfase. De noodzaak tot een evenwichtige mix van denkvoorkeuren gedurende het hele traject wordt nog eens versterkt door het feit dat de verschillende projectfasen grotendeels parallel aan elkaar verlopen. Terwijl het analytisch proces nog in volle gang is, moet ook de eerste aanzet tot het veranderingsproces al zijn gegeven.
Onbalans
Het bovenstaande is te illustreren aan de hand van een actueel bpr-project bij een handelsonderneming. De onderneming, van origine een familiebedrijf dat in de loop der jaren is uitgegroeid tot een organisatie met een jaaromzet van driehonderd miljoen gulden, wil de koers verleggen om ook in de toekomst van succes verzekerd te zijn. Grote initiator is ondermeer de financieel-economisch directeur, die als relatieve nieuwkomer binnen het bedrijf de noodzaak tot aanpassing van de bedrijfsprocessen ziet. Dit blijkt echter makkelijker gezegd dan gedaan: na diverse pogingen met verschillende externe adviseurs die op niets uitlopen, wordt opnieuw contact gezocht met een advies-organisatie. Deze presenteert na een serie workshops met een aantal inhoudelijk betrokken medewerkers een plan van aanpak. Dit voorstel is innovatief en zit functioneel-technisch goed in elkaar, maar valt niet in goede aarde. De partijen zitten op een totaal andere golflengte en de weerstanden tegen het plan zijn groot. De motivatie om mee te werken aan het veranderingsproces ontbreekt. Omdat de consultants te veel bezig zijn geweest met de inhoud van het plan, hebben ze te weinig aandacht besteed aan het ‘invoelen’ van de organisatie: de informele kennismaking met bedrijf en medewerkers. Pas na de nodige pittige gesprekken ontbrandt het heilige vuur en komt het tot een toekomstscenario waarmee iedereen uit de voeten kan. Het project, dat inmiddels in de ontwerp- en lanceerfase is beland, wordt nu gedragen door een kernteam met vertegenwoordigers uit alle lagen van het bedrijf. Ook de samenstelling van het projectteam van consultants is aangepast: de rol van invoeler en communicator heeft voldoende gewicht gekregen, zodat het risico op weerstanden in alle fasen van het project tot een minimum beperkt blijft. De onbalans is hersteld.
Dubbelrollen
Bij het samenstellen van een projectteam voor een bpr-project is het zaak ervoor te zorgen dat de verschillende denkvoorkeuren in alle fasen evenwichtig en in de juiste mate vertegenwoordigd zijn. Dat betekent niet noodzakelijkerwijs dat een projectteam ook fysiek uit een innovator, een analyticus, een organisator en een communicator bestaat. Eén persoon kan meerdere rollen spelen. Van belang is dat de combinatie van eigenschappen in balans is.
Hieronder wordt duidelijk hoe de verschillende rollen elkaar in de verschillende fasen aanvullen en wat de risico’s zijn van te dominant aanwezige denkrichtingen.
In de eerste fase komt de innovator met ideeën voor een nieuwe werkwijze en stimuleert hij anderen tot (meer) creativiteit. Deze ‘creatieveling’ formuleert vragen voor de analyticus en geeft aanzetten voor nieuwe projectaanpakken. Een risico is dat hij in dit stadium geen grenzen kent en teveel gefixeerd is op de creatie zelf. Een innovator vindt het vaak moeilijk geïnteresseerd te blijven tijdens de ontwerp- en lanceerfase, wanneer concepten omgezet worden in concrete oplossingen. Aan het einde van het proces kijkt hij hoe de introductie het best kan plaatsvinden. Hierbij vormt afwijzing of verandering van de geopperde ideeën vaak een teer punt, omdat het in de ogen van de innovator zijn plannen aantast.
De analyticus creëert harde informatie ter ondersteuning van het management. Hij toetst de ideeën en de visie van de innovator en berekent de kosten en baten. De analyticus verliest zich in deze fase soms in perfectionisme. In de ontwerp- en lanceerfase vult hij de andere denkrichtingen aan door met complete en gedetailleerd uitgewerkte modellen te komen. Een nadeel is vaak dat dit type te traag werkt en moeite heeft overzicht te houden. In de maak- en transformeerfase roept de analyticus nieuwe bedrijfssystemen, organisatiestructuren en functies in het leven. Hij ontwikkelt daarbij ook interfaces tussen oude en nieuwe systemen.
De organisator houdt de opdracht, de tijdslimiet en het takenpakket van de anderen in het oog en coördineert het werk. Hij behoedt zo onder andere de analyticus voor ’te ver doorschieten’ en het overschrijden van deadlines. In de eerste fase hebben organisatoren vaak de neiging inhoudelijk dominant te zijn en anderen te weinig ruimte te geven. In het tweede stadium, die van het ontwerpen en lanceren, ligt de nadruk op het beheersen van de omvang en de complexiteit van het veranderingsproject. De organisator is hierbij degene die de consistentie tussen de verschillende fasen en domeinen in de gaten houdt. Hierdoor loopt hij het risico het doel van het project uit het oog te verliezen en te veel bezig te zijn met de ‘mechanische uitvoering’. Verder zorgt de organisator ervoor dat de invoering op tijd en juist gebeurt. Men ziet vaak dat hij dan moeite heeft onvolkomenheden te accepteren.
De communicator is het menselijk gezicht van het veranderingsproces. Het zogenaamde invoelende type ontdekt weerstanden en brengt relaties en projectleden dichter bij elkaar door het creëren van wederzijds begrip. Een nadeel van dit type is dat hij dikwijls niet product- en resultaatgericht denkt en werkt. Anderzijds is hij een goede tegenhanger van de organisator. Als deze laatste in de ontwerp- en lanceerfase namelijk het zicht verliest op de geest van het project en zich te veel stort op de technische uitvoering, is het de communicator die op tijd waarschuwt als er tegenwerking komt vanuit de organisatie. Hij is dan ook degene die een brug slaat tussen het project en de omgeving. Een minpunt van de communicator is dat hij soms te zacht is om harde maatregelen overtuigd aan te kondigen. Dit type moet ook uitkijken dat zijn functioneren tijdens de implementatiefase niet in het gedrang komt door emotionele overbelasting.
Wisseling van de wacht
Naast de denkvoorkeuren van de verschillende teamleden spelen natuurlijk ook kennis en ervaring een belangrijke rol bij het invullen van een projectteam. Dit kan een beperkende factor zijn bij het vinden van de juiste balans. Een evenwichtig projectteam dat niet over mensen met de benodigde kennis van en ervaring met branche, bedrijfsvoering en systemen beschikt, heeft immers weinig kans van slagen. Een andere complicerende factor waarmee rekening gehouden moet worden, is dat een projectteam bestaat uit diverse externe en interne partijen. Een bedrijf zal over het algemeen altijd een of meer externe bureaus in de arm nemen om een bpr-project uit te voeren. De rollen die de verschillende externe adviseurs spelen binnen het projectteam zullen goed tegenwicht moeten bieden aan die van de intern betrokkenen. Zo kan de interne projectleider een sterk stempel op een project drukken. Ook directieleden die niet direct deel uitmaken van het projectteam kunnen hun invloed vanuit de coulissen uitoefenen. In de praktijk is het vaak moeilijk van tevoren te bepalen hoe de rolverdeling en de chemie zal zijn tussen al deze verschillende partijen en personen. Het kan daarom nodig zijn in de loop van een project veranderingen door te voeren in de samenstelling van het team om zo het evenwicht te herstellen. Zo’n wisseling van de wacht kan bovendien een belangrijke impuls betekenen in de vorm van nieuwe inzichten en frisse ideeën.
Evenwichtig samenspel
Een aardig voorbeeld van een project waarin het evenwichtige samenspel tussen diverse interne en externe partijen tot goede resultaten leidt, is dat bij een grote zorgverzekeraar. Het bedrijf zit middenin een ingrijpend transformatieproces van ziekenfonds naar ziektekostenverzekeraar. De omslag van een complexe, bureaucratische organisatie naar een commercieel slagvaardig bedrijf is niet eenvoudig. Medewerkers moeten hun mentaliteit en hun manier van werken totaal veranderen: in plaats van klantendossiers van afdeling naar afdeling door te sluizen, zijn ze bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de complete afhandeling van dossiers. Omdat de verzekeraar zelf niet krachtig genoeg is gebleken om de benodigde veranderingen door te voeren, heeft hij na enkele pogingen externe hulp ingeroepen. Een initiële inventarisatie van de door het bedrijf gekozen consultant laat zien dat het de organisatie behalve aan voldoende daadkracht ook aan creativiteit en organisatievermogen ontbreekt. Op basis van die informatie wordt er bij de samenstelling van het projectteam voor gezorgd dat de bemanning van het eerste uur de intern ontbrekende daadkracht en creativiteit compenseert.
In de tweede fase van het project, waarin de processen nauwgezet uitgewerkt moeten worden, zorgt een aanpassing van de projectbemanning ervoor dat de organisatorische rol meer nadruk krijgt. Omdat het veranderingstraject bovendien uiterst zorgvuldige communicatie vereist, is hiervoor een gespecialiseerd adviesbedrijf ingehuurd dat goed thuis is in de problematiek van de zorgverzekeraar. Het proces, waartoe in de zomer van 1995 het startsein werd gegeven, loopt volgens planning en zal naar verwachting in 1998 zijn afgerond. De innovaties hebben vorm gekregen in een duidelijke toekomstvisie die op een juiste manier binnen de organisatie wordt uitgedragen. De uitgebalanceerde rolverdeling tussen consultant en organisatie heeft zijn vruchten afgeworpen.
Joost van Boeschoten en Wietze Pijlman zijn werkzaam als management consultants bij Computer Sciences Corporation te Amsterdam
