De toekomstige so-afdeling heeft een kernbezetting van architecten en engineers en een perifere bezetting van ontwikkelaars en diverse anderen die gespecialiseerd zijn in bepaalde pakketten, ontwikkeltalen, tools, platformen èn specifieke toepassingen in de branche. Deze transformatie impliceert veranderingen aan de business-kant, zo stelt Drs. F. Castelein.
In de ronde-tafel discussie over de ervaringen met systeemontwikkeling (Automatiseren tussen hamer en aambeeld, Computable 13 juni 1997) weten de zeven managers van systeemontwikkelafdelingen elkaar snel te vinden op een aantal belangrijke knelpunten. Samengevat betreffen dat (budget-)problemen met de klantenorganisatie (de business-kant als opdrachtgever) en de noodzakelijke participatie bij de realisatie van systemen, de wijze van systeemontwikkeling, vraagstukken rond uitbesteding en outsourcing, time to market-eisen, en de noodzaak van kennismanagement.
De hoge mate van overeenkomst in de besproken problematiek wekt niet zoveel verbazing. Alle betrokkenen zijn verantwoordelijk voor grote tot zeer grote, vanuit het verleden gegroeide systeemontwikkelafdelingen. Deze afdelingen hebben onderling veel overeenkomsten in ondermeer hun relatie tot de (interne) klant, in structuur, architectuur, zittende populatie van ontwikkelaars en zelfs cultuur.
Om de huidige (pat)stellingen te doorbreken is vrijwel zeker een verandering in paradigma noodzakelijk, zowel aan de business-kant als aan de IT-kant. Daartoe kijken we achtereenvolgens naar kosten versus toegevoegde waarde, innovatie van systeemontwikkeling in het kader van time to market, het vraagstuk van outsourcing en de besturing van de verandering.
Kosten versus toegevoegde waarde
De zeer hoge productiviteit binnen veel Nederlandse organisaties is, ondanks het bescheiden aantal arbeidsuren, toe te schrijven aan de hoge graad van organisatie, effectiviteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen. Dit is mogelijk dankzij een brede toepassing van informatietechnologie en een prima infrastructuur. Ook het kennisniveau van de beroepsbevolking speelt een belangrijke rol.
Het wordt hoog tijd dat managers, verantwoordelijk voor de (kern-) bedrijfsprocessen, toegeven dat de informatievoorziening de hoge graad van doelmatigheid en flexibiliteit van deze processen mogelijk maakt. De consequentie daarvan is dat IT-budgetten voor 80 procent overgaan naar de bedrijfskant, en ook dat de rol van de systeemintegrator door de business wordt ingevuld. Daarom zal niet de systeemontwikkelafdeling vragen om gebruikersparticipatie bij de ontwikkeling van functionaliteit, maar zal de business-kant vragen om expertise en capaciteit voor verbetering en vernieuwing van de informatievoorziening. Het gaat hier immers om de ‘kern van de kernactiviteiten’. Kennis en inzicht daaromtrent behoort aan de business-kant in voldoende kwaliteit aanwezig te zijn om een volwaardig gesprekspartner te zijn voor interne en externe experts op het brede terrein van ICT. Alleen dan zijn de bedrijfseigen(aardige) processen optimaal te koppelen aan toepassingsvormen van informatietechnologie. IT-kosten zijn als zodanig grotendeels investeringen in verbeteringen van bedrijfsprocessen onder aansturing van de business-kant. Voor een beperkt deel zijn die kosten investeringen in expertise en capaciteit van de afdeling systeemontwikkeling (so) en in innovaties voor verbetering van werkwijze, technologische toepassingsgerichte experimenten en in tools.
Innovatie van systeemontwikkeling
Voor de oplossing van vraagstukken op het gebied van de innovatie van systeemontwikkeling en met betrekking tot time to market ben ik het grotendeels eens met wat Paul Laagland schrijft in zijn commentaar Van ontwikkel-organisatie naar architektenbureau, Computable, 20 juni 1997): "De ontwikkelorganisatie in de vorm van een architectenbureau als sparring-partner voor de business."
Het architectenbureau kent een kernbezetting met voldoende kennis en inzicht in de processen aan de business-kant om volwaardig gesprekspartner te zijn en om voorstellen voor verbetering in de informatievoorziening te kunnen doen. Deze voorstellen komen voort uit een grondige kennis van de architectuur en de infrastructuur en van de nieuwste ontwikkelingen daarin. Daarnaast zijn zij verantwoordelijk voor de innovaties aan de so-kant. Belangrijk is dat zij dit doen vanuit de instelling dat systeemontwikkeling grotendeels geen kunst is, maar kunde. Niet de instelling van de engineer maar die van de ‘fabrikant’ is van belang. Creativiteit wordt aangewend om snel te kunnen ‘knippen en plakken’; hergebruik is van groot belang. Kopen en inpassen geschiedt waar mogelijk. Logistieke principes slaan de maat. Het architectenbureau creëert deze omgeving en optimaliseert met tools.
Dit uitgangspunt brengt ons bij time to market. Afstemming tussen business en systeemontwikkeling is essentieel voor doorlooptijdverkorting. Daartoe worden projecten opgezet op basis van ketenintegratie. Als Marketing & Verkoop een nieuw product bedenkt voor de markt, dan moet een project ingericht worden voor de hele keten van productvormgeving, marktcampagne, procesinrichting, procedures, back office, service, financiële administratie en informatievoorziening. Het projectteam wordt afgerekend op de datum dat de eerste faktuur naar de klant gaat. Het heeft totaal geen zin om in een proces, waarbij het initiëren van een nieuwe werkwijze en het definiëren van systeemfunctionaliteit een jaar kost, de systeemrealisatie negen maanden, het testen zes maanden en de implementatie in de business ook een jaar, met iterative applicatie-ontwikkeling drie maanden te winnen op de tijd voor systeemrealisatie.
Uitbesteden
Het vraagstuk van uitbesteden maakt integraal deel uit van de oplossingen van vraagstukken rond time to market en toegevoegde waarde. Gebruik zoveel mogelijk specialisten van buiten om ‘algemene’ software te ontwikkelen.
Er valt meer te optimaliseren. De toekomstige so-afdeling heeft een kernbezetting van architecten en engineers en een perifere bezetting van ontwikkelaars en diverse anderen die gespecialiseerd zijn in bepaalde pakketten, ontwikkeltalen, tools, platformen èn specifieke toepassingen in de branche. Daarmee sluiten ze aan op de business. Het tempo voor in-, door-, en uitstroom zal voor deze populatie hoger liggen dan voor de kernbezetting, maar binnen de projecten is er voldoende commitment en wordt er in de personele ontwikkeling geïnvesteerd. Het is overigens een hele uitdaging voor de huidige resource managers om dit te realiseren.
Aansluitend op de kernbezetting en de perifere bezetting wordt in bepaalde gevallen samengewerkt met externe medewerkers. De samenwerking varieert van het inhuren van assistentie of expertise tot een volledig associatie (fitness for purpose). Laagland noemt terecht de vorm van componenten- en applicatiebouw (conform specs) en bouw plus implementatie en eventueel exploitatie (fitness for use). Dit betekent dat associatie-overeenkomsten in principe situationeel zijn en niet generiek.
Anders ligt dat bij complete uitbesteding van een deel van de informatievoorzieningsfunctie. In de cyclus van ontwikkeling, testen, housekeeping van componenten, distributie, exploitatie en ondersteuning zal, naarmate de integratie van IT in de business groter wordt en daarmee de ‘kern van de kernactiviteiten’ belangrijker, eerder gekozen worden voor outsourcing van grote delen van ontwikkeling en testen dan voor outsourcing van bijvoorbeeld exploitatie.
Daarbij moet bedacht worden dat management van de hier genoemde cyclus eveneens een vorm van ketenintegratie inhoudt. ‘Engineering for manufacturing’ geldt ook voor de software-industrie.
Besturing van de verandering
De hiervoor geschetste paradigma-verschuiving en veranderingen betekenen een transformatieproces voor de business- en de so-afdeling. Deze transformatie moet als een programma worden gemanaged door een team dat bestaat uit mensen van business- en IT-afdelingen. Daarbij gaat het om top down monitoring, coaching en ondersteuning met betrekking tot businessdoelen, ketenintegratie, IT-innovatie en vernieuwing van human resource management met veel aandacht voor het veranderingsproces zelf.
Verandering vindt plaats vanuit de concrete projecten in de verschillende werkstromen en niet separaat. Er is geen andere weg, naar boven en naar beneden in de organisatie. In dat proces zal outsourcing een logisch gevolg zijn van opwaardering en afstemming en niet omgekeerd. Ook service level agreements en vormen van associatie zijn een natuurlijk proces als onderdeel van de transformatie. Kerncompetenties worden helder en verankerd in de kernbezetting. De perifere populatie is van hoog niveau, breed en flexibel inzetbaar. Dat laatste wordt bepalend voor de waarde van het arbeidscontract tussen organisatie en medewerker. De eenzijdige programmeur wordt uiteindelijk een uitzendkracht.
Een transformatie gaat verder en ook sneller dan het in de discussie ontstane stappenplan. Er bestaan programmamanagementtechnieken om sturing en overzicht te behouden tijdens een dergelijke transformatie. Gezien het tempo van de veranderingen, de impact daarvan op de organisatie, het belang van een optimale informatievoorziening en de schaarste op de arbeidsmarkt, lijkt nu het moment om ingrijpende oplossingen door te voeren om de genoemde problemen weg te nemen.
Een logische stap na veertig jaar automatisering, aan de vooravond van een nieuw millennium.
Drs. F. Castelein,
verantwoordelijk voor Human Performance Consulting,
een business consulting unit binnen Cap Gemini
