In Nederland gegeven overheid en bedrijfsleven jaarlijks miljarden guldens aan automatisering uit; in 1995 volgens CBS-berekeningen meer dan twintig miljard gulden. Voor veel organisaties vertegenwoordigen de IT-kosten al meer dan 10 procent van de totale uitgaven.
Toch ontbreekt een goed managementinstrument om de besluitvorming rond IT-investeringen en de uitvoering ervan te sturen. Ook is het niet goed mogelijk om achteraf inzicht te krijgen in de uiteindelijke financiële consequenties. Rob Deitz heeft de systematieken die hiervoor de afgelopen jaren zijn ontwikkeld in kaart gebracht. Tegelijkertijd heeft hij twee nieuwe methoden ontworpen. De ene ondersteunt de selectie van (strategische) IT-projecten, de andere geeft sturing aan budgetten en prioriteiten.
IT-investeringen tussen berekening en inspiratie heet het proefschrift waarop dr. ir. Rob M.H. Deitz vorige week dinsdag aan de TU Eindhoven bij de hooggeleerde heren Cees van Dam en Piet Ribbers promoveerde. Het onderzoek dat aan het geschrift ten grondslag ligt, heeft Deitz sinds 1991 als halftijds aio (assistent in opleiding) aan de faculteit Technologie Management gedaan. Sedert mei 1996 werkt hij bij Cap Gemini, waar hij actief is op het gebied van Iterative Application Development bij de divisie Telecom & Services.
"Het afgelopen decennium zijn verschillende methoden ontwikkeld om de selectie van IT-investeringen te ondersteunen. Die methoden richten zich zowel op de vraag of individuele investeringen op zichzelf gezien een positieve bijdrage leveren, als op de bepaling van prioriteiten binnen een portefeuille van interessante investeringsvoorstellen", meent Deitz.
Na een analyse van deze systematieken is hij tot de conclusie gekomen dat ze vrijwel uitsluitend gericht zijn op de inhoudelijke dimensie van de sturing. Daarmee bedoelt hij de investeringsargumenten. De beschikbare methoden zijn deels vanuit financieel-economisch perspectief ontwikkeld. Met dergelijke analyses vallen onder andere de terugverdientijd, de interne of gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit en de netto contante waarde van IT-investeringen uit te rekenen. Capital budgeting, en scenario-, gevoeligheids- en beslissingsboomanalyses zijn andere voorbeelden van de manier waarop investeringsbeslissingen inhoudelijk te bekijken zijn.
Knopen doorhakken
Ook vanuit de IT-hoek is geprobeerd om systematieken te ontwikkelen voor het ondersteunen van investeringsbeslissingen. Het IT-management is immers medeverantwoordelijk voor het sturen van IT-investeringen. Daarbij wordt gebruik gemaakt van IT-planning op verschillende niveaus: strategievorming, architectuurplanning en projectenplanning. Deze kunnen ook als uitgangspunt fungeren voor de verdeling van schaarse middelen over IT-investeringen.
"Het probleem met al die methoden en systematieken is dat ze sterk de nadruk leggen op de inhoudelijke dimensie van IT-investeringsbeslissingen, dat wil zeggen, de financiële en economische argumenten. Die zijn natuurlijk erg belangrijk, gezien de onzekerheden en de vaak indirecte opbrengsten van de automatisering. Maar er spelen bij dergelijke besluitvorming ook andere zaken een rol, die een stempel drukken op de uitkomst daarvan. Ik doel daarbij op het besluitvormingsproces zelf, de betrokkenen en de inbedding in de organisatie. Dat geldt voor de besluitvorming op corporate-, op portefeuille- èn op projectniveau", aldus Deitz.
In ieder geval zullen economisch juiste beslissingen moeten worden genomen: dat is de inhoudelijke dimensie. Rationaliteit in strategische beslissingen wordt echter beperkt door tijd en middelen. Er kan immers niet eindeloos worden doorgezeurd en afgewogen; men moet knopen doorhakken. De kwaliteit van een investeringsbesluit wordt dus niet alleen bepaald door de effectiviteit (de inhoud), maar ook door de efficiëntie waarmee het besluit wordt genomen. Commitment van ondermeer het topmanagement en de gebruikers noemt Deitz ook een belangrijk aspect die de besluitvorming bepaalt. "Een vierde factor is het leereffect. De besluitvorming duurt vaak lang en doorloopt veel fasen. Daarom mag van de selectie worden verwacht dat deze, via reflectie, bijdraagt aan het inzicht in de situatie en leidt tot nieuwe ideeën."
Weinig systematiek
Aan de ene kant schenken universiteiten en de advieswereld veel aandacht aan het ontwikkelen van allerlei tools die bij belangrijke investeringsbeslissingen kunnen worden gebruikt. Aan de andere kant staat deze aandacht in dergelijke kringen in schril contrast met de dagelijkse praktijk. De selectie van IT-investeringen is niet of nauwelijks gebaseerd op rationele, economische of inhoudelijke, argumenten, maar vindt meestal ad hoc of ongestructureerd plaats. Vaak zijn politieke en persoonlijke overwegingen doorslaggevend bij een IT-investeringsbeslissing.
Deitz komt tot deze slotsom na bestudering van de bestaande literatuur. Zelf onderschrijft hij die conclusie slechts ten dele. Hij baseert zich daarbij op onderzoek naar de wijze waarop in een aantal organisaties de besluitvorming is beïnvloed door investeringsprocedures, financiële planning en budgettering, informatieplanning, en IT-strategie en -beleidsvorming. Daartoe heeft hij eerst drie ‘verkennende’ casestudies uitgevoerd. Vervolgens beschrijft hij uitvoerig en diepgaand hoe in vijf concrete gevallen IT-investeringen formeel zijn gestuurd en op welke wijze strategische IT-investeringen worden geselecteerd.
Deitz is, zo staat in het voorwoord, op bezoek geweest bij onder andere De Lage Landen, Hoogovens, Koninklijke PTT Nederland, Philips Medical Systems, Sara Lee/DE en Siemens Nixdorf. De systemen die aangeschaft moesten worden waren zeer gevarieerd. Het ging ondermeer om de aankoop van een informatiesysteem voor een call center, een verkoopinformatiesysteem, een erp-pakket (enterprise resource planning) en een engineering datamanagement informatiesysteem.
Deitz vindt zelf dat hij tot een aantal opmerkelijke bevindingen is gekomen. Hij zegt bijvoorbeeld dat een strategische visie op IT in de praktijk vaak ontbreekt, wat investeringsbeslissingen bemoeilijkt. In de manier waarop IT-investeringsbudgetten worden vastgesteld en verdeeld blijkt in het algemeen weinig systematiek te zitten. "Bij beslissingen over grote investeringen zijn financiële overwegingen weliswaar belangrijk, maar niet doorslaggevend, zo blijkt uit de casebeschrijvingen. Risico-analyses worden nog te weinig gemaakt en gebruikt. Het algemeen management weet bij grote investeringen een belangrijke stempel op de besluitvorming te drukken, vooral als er een ‘project-champion’ opstaat die het project weet te promoten", vat Deitz zijn bevindingen samen.
Methoden opzetten
Een belangrijk deel van het proefschrift is gewijd aan pogingen om zelf twee methoden op te zetten om IT-investeringsbeslissingen op een wat systematischer manier te kunnen nemen, rekening houdend met andere aspecten dan louter de financieel-economische. Beide zijn onder andere gebaseerd op de ervaringen en gehanteerde methodieken van de onderzochte organisaties. De eerste methode, door Deitz Itiss-ontwerp (Informatie Technologie Investerings Selectie Systematiek) genoemd, dient om enige sturing te geven aan het vaststellen en verdelen van IT-investeringsbudgetten. De tweede heeft een evenmin erg aanlokkelijke naam gekregen: Ssiti. Dat staat voor Selectiemethode voor Strategische IT Investeringen.
Itiss-ontwerp bestaat uit vijf achtereenvolgende stappen. De eerste stap is een beschrijving van de huidige sturing van de IT-investeringsselectie en van de randvoorwaarden voor het ontwerp. Dit werk leidt tot een afbakening, een beschrijving van de stuurmiddelen die in de huidige situatie worden aangewend en de identificatie van relevante randvoorwaarden, zoals de investerings-, bedrijfs- en IT-planning.
De tweede stap houdt een beschrijving van de IT-strategie in, aangezien Deitz, zoals velen met hem, meent dat de kenmerken van deze strategie richtinggevend zijn voor de investeringsbeslissing. Als basis voor die beschrijving fungeren antwoorden op vragen als: hoe belangrijk is IT nu en in de komende haren voor de onderneming, is er duidelijkheid over de doelstellingen en de inzet van IT, en streeft de onderneming een leiders- of een volgersrol na?
Een beschrijving van de huidige problemen en een poging om die aan de sturing te relateren komen in de derde stap aan bod. Als de problemen goed zijn geïdentificeerd, kunnen immers, indien nodig, wijzigingen in de sturing worden aangebracht.
De vierde stap bestaat uit het herontwerpen van de sturing en het doen van verbeteringsvoorstellen. Het herontwerp geschiedt op de dimensies ‘inhoud’, ‘proces’ en ‘organisatie’, en op drie niveaus: corporate-, portefeuille- en projectniveau.
De vijfde stap behelst de gedetailleerde uit- en invoering van het ontwerp.
Leereffecten
Deitz definieert strategische IT-investeringen wetenschappelijk als investeringen in strategische, dat wil zeggen belangrijke, informatiesystemen, die de ondernemingsstrategie beïnvloeden of in belangrijke mate ondersteunen. "Bij dergelijke beslissingen spelen de ‘waarom’- en de ‘hoe’-vraag een belangrijke rol. De mate van onzekerheid die over de antwoorden op deze twee vragen bestaat, is bepalend voor de kwaliteit van de uiteindelijke beslissing. Elke organisatie streeft er dus naar om zo snel en goedkoop mogelijk zekerheden te creëren. Dat lukt in heel veel gevallen niet. Vandaar dat ik concludeer dat de uiteindelijke beslissing voor een belangrijk deel gebaseerd is op ‘natte vinger’-werk."
"Om dergelijke besluiten gefundeerder te kunnen nemen, is het belangrijk om niet alleen naar de financiële consequenties te kijken, maar ook naar andere aspecten. Natuurlijk moet een IT-investeringsbeslissing effectief zijn, dat wil zeggen, inhoudelijk de beste keuze vertegenwoordigen. Maar daarnaast moet het besluitvormingstraject efficiënt zijn, dat wil zeggen, niet teveel tijd en middelen te vergen, en leiden tot commitment van de belangrijkste betrokkenen. Tenslotte zal de besluitvorming moeten leiden tot leereffecten voor implementatie en vervolgtrajecten. Met de ‘Selectiemethode voor strategische IT-investeringen’ wil ik een aanzet geven tot de ontwikkeling van een managementinstrument waarmee dat inderdaad kan."
Deitz heeft de Ssiti in vier stappen onderverdeeld. Samen moeten die leiden tot de inschatting van de situatie met betrekking tot het IT-investeringsproject en aanknopingspunten voor de sturing ervan. Eerst worden relevante kenmerken van de investering en de randvoorwaarden in kaart gebracht. Vervolgens wordt de huidige situatie gekarakteriseerd. Daarbij moet voor ogen worden gehouden dat situationele kenmerken de sturing mede bepalen. Nadat de sturing vervolgens op basis van de eerste twee stappen is vormgegeven, wordt hij daadwerkelijk uitgevoerd.
"De methode is momenteel vooral bedoeld als checklist met relevante vragen en een overzicht van sturingsmiddelen. De concrete invulling zal voor elke situatie anders zijn", waarschuwt Deitz. De benadering is vooral bedoeld voor sturing vanuit het perspectief van het algemeen management. Daarmee moet volgens Deitz rekening worden gehouden als de methode wordt toegepast door bijvoorbeeld de IT-manager, of op divisie- of business unit-niveau.
Schijnargumenten
Het onderzoek van Deitz heeft betrekking op het spanningsveld ’tussen berekening en inspiratie’. In een situatie van volledige berekening zou de rekenaar het steeds bij het rechte eind hebben. In een situatie van inspiratie heerst een chaos van doelen en oplossingen, waarbij vooral toeval en persoonlijk belang een rol spelen. Beperkte tijd en middelen stellen grenzen aan de mate waarin onduidelijkheden over de doeleinden van de investering en de mogelijke uitwerking vallen weg te nemen. Deitz heeft geprobeerd om dit spanningsveld te verkleinen door een aantal sturingsmiddelen voor de selectie van IT-investeringen als een geïntegreerd geheel te ontwikkelen op inhoudelijk, procesmatig en organisatorisch terrein.
"Terwijl in de klassieke investeringstheorie het financiële perspectief op investeringen een centrale rol speelt, heeft dit perspectief in de praktijk van IT-investeringen een minder dominante betekenis", aldus Deitz. Hij wijst op zijn casestudies, die hebben aangetoond dat de schatting van kosten en baten een moeilijke exercitie is.
"Financiële argumenten worden nogal eens als schijnargumenten ingezet. Toch zijn financiële argumenten voor het topmanagement een belangrijke maatstaf. Dat uit zich ondermeer in het feit dat voor de definitieve handtekening altijd een financiële onderbouwing noodzakelijk is. Om die reden is er bij strategische IT-investeringen, in tegenstelling tot wat vaak wordt beweerd, geen sprake van een ad hoc benadering. In de praktijk worden bij investeringsselecties juist vele methoden gebruikt. Naast financiële methoden komen bijvoorbeeld risico-analyse, scenario-analyse, scoringsmethoden en benchmarking naar voren. Dergelijke inhoudelijke analyses spelen een belangrijke rol, maar het is onvermijdelijk dat bepaalde onzekerheden blijven bestaan."
Een goede balans
Deitz wil het succes van een IT-toepassing beslist niet laten afhangen van de gebruikte selectiemethoden. "Deze vormen alleen maar een hulpmiddel voor de betrokkenen. Ik ben ervan overtuigd dat alle veranderingen die ons op IT-gebied nog te wachten staan, hoge eisen zullen stellen aan iedereen die organisaties door deze veranderingen moeten loodsen. Soms zal er behoefte zijn aan ‘ondernemers’ die draagvlak weten te creëren voor de introductie van innovatieve technologieën en die weten om te gaan met de risico’s daarvan. Soms is er behoefte aan ‘managers’ die op een doelbewuste manier alle ‘voors’ en ’tegens’ van investeringsvoorstellen boven tafel kunnen krijgen en andere betrokkenen hiermee overtuigen. Beide rollen kunnen essentieel zijn binnen een organisatie, om de strategische kansen van IT te kunnen grijpen, om de risico’s te kunnen beheersen, en om een goede balans te realiseren tussen berekening en inspiratie."
Cok de Zwart, freelance medewerker Computable
