De projectmatige aanpak wint terrein. Daardoor groeit het belang van projecten, projectmanagers en projectmanagement. Ieder project is uniek en heeft zijn eigen succesfactoren. De projectdoelstellingen spelen daarbij een cruciale rol. Volgens Peter Siebbeles zijn die toe aan herijking.
Tijdens de ‘International Project Leadership Conference’ september vorig jaar te Parijs werd een onderzoek naar projectresultaten gepresenteerd. Organisaties gebruiken steeds vaker de projectmatige aanpak. Dit betekent dat zaken als projectbeheer, -doelstellingen en -kwaliteitszorgsystemen meer aandacht verdienen. De bij projecten vereiste dynamische en flexibele bedrijfsvoering kan botsen met de traditionele werkwijzen. Ook binnen de informatietechnologie speelt dit een belangrijke rol, zoals het onderzoek aantoonde.
Midden jaren zeventig gaf Galbraith aan dat de noodzaak om snel in te spelen op de steeds snellere veranderingen in de organisatie-omgeving de introductie van meer horizontale organisatievormen onvermijdelijk maakt [1]. Als oplossing voor dit probleem noemt hij vier alternatieven: speling inbouwen; autonome taken scheppen; investeren in een verticaal informatiesysteem; en laterale relaties scheppen.
Door die laterale (zijdelingse) relaties moesten meer directe contacten, taakgroepen en teams ontstaan, om beter te kunnen samenwerken en om slagvaardiger te zijn. Voor het regelen van de besluitvorming en het leggen van verbindingen met de bestaande (verticale) organisatie ontstaan nieuwe integrerende rollen. Voorbeelden hiervan zijn de ‘materialmanager’ en de ‘projectmanager’. Het scheppen van autonome taken – met als kenmerk ‘beschikken over alle belangrijke middelen voor het leveren van het resultaat’ – is daarnaast een belangrijk instrument om de hoeveelheid sturings- en besluitvormingsinformatie te verminderen. Voorheen lag het conflict met name in de noodzaak om middelen te verspreiden over diverse outputs en in de behoefte aan coördinatie van het werk. Dat leidt immers tot complexiteit en problemen met informatiebeheersing.
Projectmanager als integrator
In dezelfde periode beschreef Lievegoed de verschillende fasen die organisaties doorlopen, en ontwikkelde hij de flexibele en toekomstgerichte organisatievorm [2]. Hierbij staat de leiding in het centrum van de proces- en informatiestromen. De levenscyclus staat centraal in de ontwikkelingsfasen van een bedrijf: de pioniers-, de differentiatie- en de integratiefase.
Voor de pioniersfase geldt dat projectorganisatie niet als zodanig voorkomt; projecten hebben echter wel veel kenmerken daarvan. In deze fase is er een directe relatie met de klant. Klantenbinding is vanzelfsprekend. Men gaat graag in op speciale klantenwensen en de mate van dienstverlening is groot. De klant en de markt bepalen het denken en worden beschouwd als deel van het eigen systeem. Het is niet goed denkbaar dat in zo’n omgeving de organisatie niet aan de gewenste resultaten zou willen voldoen.
Dat ligt anders in de differentiatiefase. Eén van de gevolgen is dat de logische samenhang van de arbeid wordt verbroken. Er ontstaan afdelingen en functies, die hun eigen belangen hebben. De bedrijfsvoering wordt log, te duur en inflexibel. Het antwoord moet luiden: ’terug naar af’, weer integreren. Daardoor ontstaan kleinere bedrijfseenheden, met eigen verantwoordelijkheid voor produkt of winstaandeel, en korte lijnen, zowel intern als naar de markt. Kwaliteit en reactiesnelheid staan centraal in de overlevingsstrategie. De organisatie beleeft alles weer als in de pioniersfase en ziet als ondernemingstaak: gebruiksbehoeften van anderen onderkennen en beantwoorden met passende oplossingen.
Vanuit het historische kader valt de projectorganisatie verder te ontwikkelen als volwaardig managementinstrument of tijdelijke besturingsfilosofie voor het oplossen van veranderingsvraagstukken of kwesties die een interdisciplinaire aanpak vereisen. Gecombineerd met het terugbrengen van de pioniersgeest vormen het scheppen van autonome taken, het leggen van laterale relaties en het realiseren van teamvorming de basis voor het succes van projecten. Door die combinatie lijkt de projectorganisatie vaste voet aan de grond te krijgen, met de projectmanager als integrator. Veel kenmerken van bedrijven in de pioniersfase komen immers overeen met die van de projectorganisatie.
Projecten die nu bij bedrijven plaatsvinden in de overrijpe differentiatiefase hebben waarschijnlijk weinig kans van slagen. Interne gerichtheid, belangentegenstellingen, machtsstrijd en ‘kantoorpolitiek’ zullen vaak voorkomen. Dat verklaart wellicht grotendeels waarom de meetresultaten van het Chaos-onderzoek, zoals gepresenteerd op het International Project Leadership Conference, slecht uitvallen voor IT-projecten (zie figuur 1).
Kwaliteitshandboek
Onder een project verstaan Koolma en Van de Schoot [3] ‘een te definiëren taak gericht op een concreet omschreven doel dat binnen een begrensde tijd met begrensde mankracht en met begrensde middelen gerealiseerd moet worden, en dat zo complex of nieuw is, dat een andere dan de gebruikelijke type leiding en samenwerkingsvorm nodig is’. Uit deze definitie volgt een aantal kenmerken. De meest voorkomende, en vanuit projectdoelstellingen bekendste zijn: duidelijke en van tevoren vastgelegde doelstelling(en); een vastgesteld begin- en eindpunt, en een vastgesteld budget of begroting van kosten en baten. De projectdoelstellingen worden afgeleid van de projectkenmerken. Die zijn echter wel aan vernieuwing onderhevig zodra gewijzigde inzichten of omstandigheden daarom vragen. Als wordt voldaan aan het gestelde doel, binnen de tijd en de middelen (vooral geld en mensuren), zou sprake zijn van een succesvol project. Bij IT-projecten was sprake van succes in slechts 16 procent (1994) en 27 procent (1996) van de gevallen (figuur 1).
Projectrealisatie vereist een ander kwaliteitssysteem dan industriële serieproduktie [4]. Ieder project is uniek en heeft zijn eigen succes- en faalfactoren. De gevestigde orde, wiens voortbrengingsprocessen veelal georganiseerd zijn in een formeel kwaliteitssysteem, heeft baat bij het volgen van de vastgestelde regels door alle leden van de eigen organisatie. Dat gaat voorbij aan het karakter van projectmatig werken. Routine en beheersing komen te staan naast de innovatieve en dynamische aanpak die nodig is om het hoofd te bieden aan een zich wijzigende omgeving. Het maken van een apart kwaliteitshandboek, gericht op het uitvoeren van projecten, is dan ook aan te bevelen.
Bovenop de spanningen die kunnen ontstaan tussen kwaliteitszorgmedewerkers en de projectleider komt vaak de problematiek van het duale management. Ook het gedrag van de bestaande organisatie laat zich immers moeilijk wijzigen. Dat is één van de redenen waarom projecten vaak mislukken. Het opstellen van een projectgericht kwaliteitsplan biedt de projectleider een mogelijkheid om de zaken meer naar zijn hand te zetten. In zo’n plan kan hij de koppeling leggen met het kwaliteitssysteem van de moederorganisatie en aangeven hoe voldaan zal worden aan specifieke (kwaliteits-)eisen.
Gebrek aan kwaliteit
In 1994 is het denken over (en doen aan) kwaliteitszorg bij de Nederlandse IT-bedrijven onderzocht (Universiteit van Amsterdam, Organisatie en Beleid). De in 1995 gepresenteerde conclusie van dit onderzoek luidde dat de aandacht zich nog volledig op de produktfase richt [5]. Een procesmatige aanpak of een aanpak op systeemniveau komt zelden voor. De evaluatie vond plaats aan de hand van een model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit. Daarin zijn vijf ontwikkelingsfasen gedefinieerd: (eind)produkt-, primair proces-, systeem- en ketengeoriënteerd, en integrale kwaliteitszorg of totale kwaliteit. IT-bedrijven bevonden zich volgens de onderzoekers op het laagste kwaliteitszorg-niveau.
De Fenit stelt, anders dan voorheen de Cosso, geen eisen aan de kwaliteit van IT-bedrijven. Men laat het aan de leden over, waarbij ISO-certificering wordt gezien als een stap naar integrale kwaliteitszorg (ISO: Internationale Organisatie voor Standaardisatie). Naar schatting 80 procent van de grote leden had eind 1996 een ISO-9000 certificaat of staat op het punt dat te behalen [6]. Het betreft circa tweehonderd (deel)certificaten. Als aanvulling op ISO-9000 wordt veelal het IT-gerichte kwaliteitsverbeteringsmodel capability maturity model (cmm) gezien. Een ISO-certificaat zou tussen het tweede en het derde niveau in zitten op de schaal van vijf. Het lijkt er dus op dat de IT-branche de afgelopen jaren vooruitgang heeft geboekt op het terrein van kwaliteit.
Vanuit IT-perspectief vindt men ISO 9000 een te statisch model. Die norm zou goed zijn voor produktiebedrijven, maar niet voor dienstverlenende organisaties, zoals de softwarebranche. Bovendien zou een gemis zijn dat het niets zegt over de kwaliteit van het produkt. Hoewel deze geluiden niet onterecht zijn, steken ze af tegen de resultaten van Europees onderzoek, waaruit bleek dat slechts 3 procent van de Nederlandse bedrijven echt werk maakt van de kwaliteit in zijn organisatie. Aan echte kwaliteit is gebrek. In 1995 en 1996 is de Nederlandse Kwaliteitsprijs niet uitgereikt wegens gebrek aan kandidaten en kwaliteit [7]! Terughoudendheid bij kritiek op kwaliteitsnormen is dus op zijn plaats. Is er sprake van vooruitgang? Van de grote Fenit-leden heeft weliswaar 80 procent een ISO-9000 certificaat, maar ook hierbij kan gelden dat slechts weinig IT-bedrijven echt werk maken van kwaliteit.
Kwaliteitsplan
De ISO-richtlijnen voor kwaliteitsplannen [8] vormen een internationale norm die is opgesteld om algemene eisen voor elementen van een kwaliteitssysteem te relateren aan specifieke eisen. Om dat te bewerkstelligen kan een kwaliteitsplan worden gebruikt. Het voorziet in een techniek om specifieke produkt-, project- of contracteisen te koppelen aan bestaande algemene kwaliteitssysteemprocedures. Het is bedoeld voor twee situaties: als leidraad bij het voldoen aan de eisen van ISO 9001/2/3, daar waar staat dat een kwaliteitsplan wordt gewenst; en in plaats van een kwaliteitssysteem dat is gerelateerd aan de ISO 9000-serie, als de leverancier daar niet over beschikt.
In het laatste geval is het kwaliteitsplan te zien als een soort mini-kwaliteitssysteem. Incidentele opdrachten kunnen overeenkomstig dit systeem worden afgehandeld. Het kan ook dienst doen als een formeel ISO 9000-gerelateerd kwaliteitssysteem te omvangrijk is, bijvoorbeeld bij kleine bedrijven. Het vormt een goed alternatief en is te zien als opstap naar het volgende stadium.
Naast dat gebruik van de norm om externe kwaliteitsborging van projecten te realiseren, speelt de vraag waar het feitelijk over gaat. Het betreft hier de procesmatige beheersaspecten die van toepassing zijn op het bedrijfsmatig werken. Traditioneel noemt men bij projectmatig werken een beperkt aantal beheersaspecten: tijd, geld, kwaliteit, organisatie en informatie (eventueel aangevuld met risico) [9]. De vraag is waar bedrijfsmatig werken ophoudt en projectmatig werken begint.
De doorgaans onderkende projectorganisatievormen gaan van een overlegstructuur via een matrixstructuur over in een zuivere projectstructuur. De bevoegdheden van ‘wat’, ‘wanneer’ en ‘hoe’ worden, afhankelijk van de organisatievorm, verdeeld over het lijnmanagement van de moederorganisatie en de projectleiding. Dit betekent dat in een zuivere projectstructuur de beheersaspecten die van toepassing zijn op bedrijfsmatig werken (binnen ISO de bekende twintig paragrafen) in grote mate bij de projectleider liggen. Ze spelen ook een belangrijke rol in het projectsucces. Het belang daarvan groeit omdat steeds meer projectmatig wordt gewerkt. De richtlijn voor kwaliteitsplannen ondersteunt deze kant van de beheersmatige aspecten en moet daarom steeds meer deel uitmaken van de bekwaamheden van een projectleider.
Primaire projectdoel
ISO kent sinds kort een definitie van het begrip ‘project’: ‘uniek proces dat bestaat uit een reeks gecoördineerde en geleide activiteiten met begin- en einddata, ondernomen om een doel te bereiken dat voldoet aan specifieke eisen, met inbegrip van tijd-, kosten- en middelenrestricties’. De tijd-, kosten- en middelenbeperkingen maken kennelijk deel uit van de projectdefinitie.
ISO werkt aan een richtlijn over het onderwerp ‘kwaliteit in projectmanagement’ [10]. Deze richtlijn-in-ontwikkeling is gericht op de projectmanagement-processen. De definitie van ‘project’ is ook hier van toepassing. De projectkenmerken zijn echter zeer zwak omschreven. Wel wordt veel aandacht besteed aan het begrip ‘stakeholder’ ofwel ‘belanghebbende’. Als één van de strategische elementen geeft de norm aan: ‘het tevredenstellen van de gestelde en vanzelfsprekende behoefte van de klant en van de andere belanghebbenden gaat boven alles’.
Daaruit blijkt dat het leveren van kwaliteit, gemeten in tevredenheid van alle betrokkenen, het primaire projectdoel is. Realisatie binnen tijd, kosten en middelen is secondair. Dat is belangrijk voor de afspraken over projectdoelstellingen. Produktkwaliteit leveren, zo mogelijk binnen de gestelde grenzen, is nu het parool. Daarbij kunnen alle direct en indirect belanghebbenden aan hun trekken komen; hun tevredenheid is de maatstaf voor projectsucces. Dat maakt projectenwerk nog meer tot de aangewezen methode van organisaties om moeilijke klussen te klaren.
De nieuwe norm beschrijft met name de gangbare processen voor projectbeheer. Het gaat om de procesmatige beheersaspecten die van toepassing zijn op projectmatig werken. Het strategisch proces en de onderlinge afhankelijkheden maken er deel van uit. Voor de projectprodukt-gerelateerde processen wordt verwezen naar ISO 9004-1. Voor IT-projectenwerk is de nieuwe norm niet revolutionair, maar beginners hebben er steun aan. De grootste waarde is het introduceren en centraal zetten van het begrip ‘belanghebbende’ als partij waarmee bij een project rekening moet worden gehouden. Consequente toepassing hiervan kan in de praktijk waardevol zijn en een ommekeer teweegbrengen bij het definiëren van projectdoelstellingen. Dit begrip (eerder gedefinieerd in ISO 9000-1) is omschreven als: ‘een individu of een groep individuen die een gemeenschappelijk belang hebben bij de prestatie van de organisatie van de leverancier en de omgeving waarin deze functioneert’. Dat is dus iedereen die direct of indirect ‘geraakt’ wordt, van gebruiker tot leverancier en financier, èn wettelijke maatregelen, het milieu en de samenleving. Niet alleen de opdrachtgever, maar alle individuen die een belang hebben bij het project bepalen de succesfactoren.
Eisen aan projectmanagers
De beroepsvereniging van projectmanagers ziet de PMBok (Project Management Body of knowledge) als Europese standaard voor vereiste kennis en ervaring. De norm is niet IT-gericht, maar men veronderstelt dat de eisen niet of nauwelijks afwijken van die voor vakgenoten uit andere disciplines. De indeling is: projectmanagement, organisatie en mensen, technieken en procedures, en algemeen management. In die categorieën worden de onderliggende processen beschreven in termen van definitie, kennis, ervaring en verwijzingen. The Association of Project Managers brengt de PMBok uit om de kennis en kunde van projectleiders te toetsen. Daarnaast dient hij voor persoonscertificatie. Projectmanagement als professie en persoonscertificatie van vakbekwaamheid bevinden zich in het beginstadium, maar staan wel in de belangstelling. In Nederland speelt de Raad voor Accreditatie een centrale rol in het autoriseren van instellingen voor certificatie van personen volgens de internationale norm EN 45013.
Verder zijn van belang voor de projectmanager de nieuwe door ISO aangereikte normen op het gebied van kwaliteitsplannen en projectmanagement-processen, zoals hiervoor besproken.
De term ‘projectmanagement’ verwijst enerzijds naar de besturingsfilosofie voor het aanpakken van veranderingsvraagstukken (de projectorganisatie als tegenhanger van de bedrijfsorganisatie) en anderzijds naar de beheersmatige aspecten die van toepassing zijn op bijvoorbeeld planning, uitvoering, controle en bijregeling van een project. Die beheersmatige taken zijn in de praktijk tot nu toe vooral gericht op de project-gerelateerde processen. Die technische vaardigheden, hoe nodig ook, zijn echter geen eigenschap van projecten alleen. Ze zijn evenzeer nodig bij het uitvoeren van ‘normale’ bedrijfsactiviteiten; daar wordt ook gepland. Omgekeerd zijn de procesmatige beheersaspecten die bedrijfsorganisaties gebruiken voor externe kwaliteitsborging ook van toepassing op projectorganisaties. Maar deze uitbreiding van de beheersmatige aspecten is niet voldoende. Wat ontbreekt is allereerst de zorg voor het projectprodukt zelf. Produkten (en diensten) eisen de laatste tijd meer aandacht op. Wanneer is een project succesvol? Als voldaan is aan de criteria ’tijd’, ‘budget’ en ‘doelstelling’, of moeten de belanghebbenden krijgen waar ze recht op hebben? Dat laatste impliceert het voldoen aan de behoeften en eisen van alle ‘klanten’; een klantgerichte instelling dus. Niet het voortbrengingsproces, maar de gerichtheid op het eindresultaat vormt de maatstaf. Voorop staat dus het bereiken van het externe doel. Het thema is produktkwaliteit. Projectmanagement omvat volgens ISO ook de allesomvattende kwaliteitszorg. Maak waar behoefte aan is en bereik zo klanttevredenheid. Een goed hulpmiddel is het model met de kringloop van produktkwaliteit [11] (figuur 2).
Leiding geven valt onder de standaard projectprocessen. In de praktijk is dat vooral gericht op de projectmedewerkers: ‘people management’. Zijn die sociale en communicatieve vaardigheden voldoende om succes te behalen? Als men de projectorganisatievorm kiest om vraagstukken op te lossen die niet te realiseren zijn in de normale bedrijfsomgeving, wordt een grote wissel getrokken op leiderschapskwaliteiten. In staat zijn om op te treden als projectprobleemeigenaar, de projectdoelstellingen in de praktijk te realiseren en in de behoefte van de belanghebbende(n) te voorzien vormen het uitgangspunt. Deze persoonsgebonden kwaliteiten zijn voor het bereiken van het projectresultaat belangrijker dan de projecttechnische aspecten. Er moet immers ook voldoende tegenwicht worden geboden aan de soms tegengestelde belangen van de bestaande bedrijfsorganisatie – één van de grootste struikelblokken voor succes.
Interactie met de omgeving, de vertegenwoordigers van de bestaande bedrijfsorganisatie en alle belanghebbenden is dus cruciaal. Contacten opbouwen en onderhouden, de benodigde informatie krijgen en iedereen informeren over de voor hen belangrijke projectfacetten zijn de sleutelwoorden. Naast het éénmalige en multidisciplinaire karakter lijkt de interactie met de omgeving één van de kenmerken die projecten onderscheidt van de normale bedrijfsvoering.
Naast omgevingsfactoren bepalen project-, proces-, produkt- èn persoonlijke kwaliteit samen het gewenste resultaat. Er zijn wel tegengestelde belangen, maar een project kan niet succesvol zijn als niemand iets wil doen met het resultaat. De belangen liggen dus in elkaars verlengde. Dit betekent dat een gedegen stelsel van de vier genoemde kwaliteitsaspecten de basis moet vormen voor projectsucces. Op de vier aspecten zijn van toepassing de verschillende kenmerken, beheersaspecten, doelstellingen, meetpunten en belanghebbenden. Om aan de huidige eisen van professionaliteit te kunnen voldoen, moet men daarnaast voortdurend bezig zijn met kwaliteitsverbetering van alle facetten en met de persoonlijke ontwikkeling. Functionele materiedeskundigheid (het vakgebied van een bepaald project) kan dat ondersteunen. Voor IT-projecten komt daar de benodigde IT-kennis en -ervaring bij.
Terug naar pioniersfase
De projectorganisatie wordt meer en meer toegepast om te voldoen aan eisen, daar waar de normale bedrijfsorganisatie faalt. De externe behoeftebevrediging is het projectdoel. Dat geeft inhoud aan het werken voor andere mensen. In feite betekent dit: weer kunnen voldoen aan de primaire ondernemerstaak, de gebruiksbehoefte onderkennen en het juiste antwoord hierop geven. Niet de kracht van projectmatig werken ligt hieraan ten grondslag, maar de tekortkomingen van de veelal te intern gerichte eigen organisatie. Een terugkeer naar de pioniersfase is nodig, waar flexibiliteit, dynamiek en externe doelgerichtheid het kenmerk waren voor succes.
Let erop dat het onvermogen van de traditionele organisatie het projectmatig werken niet gaat beheersen. Dit verklaart mogelijk deels het feit dat de eindstreep voor veel IT-projecten te ver blijkt.
Naast persoonlijke kennis en ervaring en materiedeskundigheid bepaalt ondermeer het samenspel tussen project- en produkt-processen, leiderschap en interactie met de omgeving het projectsucces. In dit licht bezien behoeven projectdoelstellingen inderdaad bijstelling. Projectdoelstellingen moeten sterker worden gericht op deze factoren en op het meetpunt ’tevredenheid van alle bij het project betrokkenen’.
Gezien de vereiste dynamiek en flexibiliteit is het beter om tijdens de projectuitvoering de noodzakelijke aanpassingen aan gewijzigde omstandigheden te realiseren dan om te streven naar realisatie van de vooraf bepaalde doelstellingen. Het eindresultaat bepaalt immers de tevredenheid, en niet dat wat ooit werd voorgenomen of een juist uitgevoerd proces (operatie geslaagd, patiënt overleden). Veel definities van het begrip ‘project’ zijn nog te veel gericht op de opdrachtgever en op het slagen van het voortbrengingsproces, in plaats van op de tevredenheid van alle betrokkenen als maatstaf voor succes. Een goed proces blijft echter wel een randvoorwaarde!
Peter Siebbeles RI is docent bij het Kwaliteitsforum van het Nederlands Normalisatie-instituut en lid van de examencommissie voor IT-projectmanagement bij de Stichting Exin.
Literatuur
[1] Jay R. Galbraith: Het ontwerpen van complexe organisaties.
[2] B.C.J. Lievegoed: Organisaties in ontwikkeling, Zicht op de toekomst.
[3] A. Koolma en C.J.M. van de Schoot: Project management, Handleiding voor het beheren en leiden van en samenwerken in projecten.
[4] N.W.M. Laan: Kwaliteitssysteem vaak een keurslijf voor projecten. Automatisering Gids, 1996, week 23.
[5] P. van Geijn en K. Kerkvliet: Kwaliteitszorg bij de leveranciers van informatietechnologie in Nederland 1994.
[6] J. Sauer: Instituut ter bevordering van de keuring en certificatie van Informatie Technologie (Icit).
[7] In: Dagbladpers, 12 november 1996. Bron: Instituut Nederlandse Kwaliteit.
[8] Quality management, Guidelines for quality plans, ISO 10005:1995 (E) en Kwaliteitszorg, Richtlijnen voor kwaliteitsplannen, NEN-ISO 10005:1996.
[9] G. Wijnen, W. Renes en P. Storm: Projectmatig werken.
[10] Quality Management, Guidelines to quality in project management, ISO/DIS 10006. (Formerly CD 9004-6).
[11] G.P.A.J. Delen, H.J. Kouwenhoven en D.B.B. Rijsenbrij: Kwaliteit van produkten. (Gids uit de SDM-reeks.)
