Investeringen in IT zouden beter kunnen renderen als organisaties meer aandacht besteden aan zaken als scholing en begeleiding.
Het rendement van investeringen in informatietechnologie staat om diverse redenen ter discussie (zie ook Flip Vuijsje: Rendeert IT?, Computable, 24 januari 1997). De ontwikkelingen van de afgelopen twintig jaar met betrekking tot de organisatorische inbedding van informatievoorziening zijn veelbelovend. De technische mogelijkheden voor het inpassen daarvan in bedrijfsomgevingen ontwikkelen zich snel. De laatste tien jaar is daarbij echter ook een groot probleem ontstaan, zowel bij leveranciers van IT-produkten als bij hun doelgroep.
De uitgangspunten van leverancier en klant voor een ‘win/win-situatie’ verschillen. Leveranciers hebben doorgaans moeite om de technologische ontwikkelingen op de voet te volgen en vervolgens snel te leveren. Van hun vertegenwoordigers wordt geëist dat ze de apparatuur snel en in zo groot mogelijke aantallen leveren. Ook het inkoopbeleid is volledig gericht op aantallen. De klant constateert een behoefte aan automatisering, wil vervolgens zoveel mogelijk apparaten voor zo weinig mogelijk geld en meent dat zijn informatieprobleem daarmee is opgelost. Voor de benodigde aanvullende dienstverlening en de begeleiding en scholing van personeel heeft men doorgaans weinig budget over.
De concurrentie dwingt de leveranciers tot een lage prijsstelling. Dat maakt reorganisaties en heroriëntatie onontkoombaar. Leveranciers moeten hun overhead (lees: dienstverlening) inkrimpen of zelfs afstoten. Overheidsaanbesteders verhogen de druk door vaak onevenredig zware eisen te stellen. Ze wentelen bezuinigingen mogelijk deels af op de leveranciers door de ‘laagste prijs’ of ‘meest voordelige aanbieding’ te kiezen volgens de EG-richtlijnen. Bij overheden lijkt een trend waarneembaar om slechte ervaringen te vertalen naar eisen en wensen tegenover toekomstige leveranciers. Door de overheden opgestelde mantelovereenkomsten sluiten de algemene leverings- en betalingsvoorwaarden van branche-organisaties en leveranciers vooraf uit.
Leveranciers zitten door dat alles niet al te vast in het zadel. Daardoor kunnen ze de benodigde dienstverlening financieel moeilijk vooraf plannen. Delen van IT worden bij large accounts doorgaans apart aanbesteed. Om te voldoen aan de eisen en wensen moeten leveranciers zich vaak in allerlei bochten wringen en grote risico’s nemen. Die situatie is op termijn ongewenst, want de klant heeft gefundeerd advies nodig om de juiste keuze te maken en een goede inbedding van IT in de organisatie te garanderen. Het resultaat is dat men achteraf merkt dat aan de verwachte produktiviteit van de gekozen IT-oplossing en de daarbij betrokken medewerkers moet worden getwijfeld. Leveranciers kunnen niet functionaliteit op de werkplek garanderen doordat ze slechts voor een deel verantwoordelijk zijn.
Verwijten
Een duidelijke trend bij ondermeer automatisering is interim- en projectmanagement. Leveranciers moeten een koppeling aanbrengen tussen de directe projectkosten, gerelateerd aan de opbrengsten. Deze wijze van personeel inzetten leidt tot veel verloop. Daarnaast vraagt de IT-branche veel om gekwalificeerde IT-specialisten, jonger dan 25 jaar, met vijf á tien jaar ervaring. Waar moeten die mensen ervaring opdoen? Bij de leveranciers? Zoals gezegd hebben die weinig interesse in het financieren van scholing en begeleiding, mede door het verloop.
Valt de leveranciers en de klanten wat te verwijten? Volgens ons wel, waarbij we ons mede baseren op onze eigen ervaring. Toen we ons bedrijf in 1991 startten, wilden we, oud-collega’s die in loondienst werkzaam waren binnen de IT-branche, onze ervaring bundelen en echte toegevoegde waarde bieden binnen ‘onze’ branche. Daar zou vraag naar zijn door de snelle veranderingen in de IT-markt en bij IT-klanten. Als de doelgroep ter sprake kwam, bleken we vaak urenlang volledig langs elkaar heen te discussiëren. Iedere consultant had zijn eigen achtergrond, ideeën, interesses enzovoort; zijn eigen leitmotiv, om op zijn manier het probleem op te lossen. Met dat probleem hebben meer organisaties te kampen, terwijl het valt op te lossen als men het eenmaal onderkent. De uitgangspunten zijn: organisatie en personeel, marketing en informatie. Daaruit vloeien de volgende gebieden en doelstellingen voort: organisatie-ontwikkeling (de veranderingsbereidheid en het aanpassingsvermogen van de werknemers), marketing (verkoopstrategieën ontwikkelen en invoeren), en werving en selectie.
Vooral die uitgangspunten binnen organisatie-ontwikkeling vormen het probleem waar vrijwel ieder IT-bedrijf mee worstelt, zowel aan leveranciers- als aan afnemerszijde. De leitmotive binnen de organisatie verschillen: de directeur is vaak het meest geïnteresseerd in de aandelenkoers en de uitstraling van ‘zijn’ bedrijf, het hoofd verkoop in omzet en winst, het hoofd automatisering in geavanceerde apparatuur, de boekhouding in de administratie etcetera. De uitgangspunten en verwachtingen die binnen één organisatie leven met betrekking tot IT-systemen zijn dus divers en niet goed vooraf bepaald. Hoeveel directeuren klagen niet over de hoge kosten van IT, terwijl ze de gewenste informatie niet of te laat krijgen? Ad-hoc worden bij klanten en leveranciers oplossingen bedacht. Als die niet goed functioneren, worden daar weer oplossingen voor bedacht en vertaald naar een aanschafbeleid etcetera. Vervolgens worden de leveranciers ‘uitgeknepen’ doordat ze (opnieuw) offertes moeten uitbrengen met de ‘meest voordelige aanbieding’. Op dergelijke processen kan de IT-markt niet anticiperen.
Luxe bedrijfsauto’s
Bedrijven realiseren zich vaak te weinig hoeveel invloed de werknemers hebben op de beslissingen en de uitwerking daarvan, zowel intern als extern, op langere termijn. Vooral de IT-branche heeft daar last van, doordat de interne activiteiten vrijwel uitsluitend gericht zijn op de verkoop. Vaak zijn personeelbegeleidende projecten van korte duur en ook gericht op de verkoop. Echter: als de leitmotive van medewerkers zo verschillend zijn, gaan ze langs elkaar heen praten. Dat brengt de gewenste effectiviteit en dus de bedrijfsdoelstelling in gevaar.
Als de organisatie zich meer interesseert voor de medewerkers, groeit hun interesse en veranderingsbereidheid. Hoge salarissen en luxe bedrijfsauto’s alleen garanderen geen tevreden en trouwe medewerkers; elders krijgen ze wellicht meer. Belangrijker voor de prestatiegerichtheid is het vergroten van de persoonlijke effectiviteit en goede en doorlopende begeleiding. Scholing op het gebied van systemen en doelstellingen leidt tot gedragsverandering. De effectiviteit van de – dan beter meetbare en renderende – IT-systemen zal toenemen, door produktievere gebruikers die beter weten hoe alles functioneert.
De IT-branche moet eens aandacht gaan besteden aan dat soort zaken en de organisatorische inbedding ervan, en als branche eindelijk volwassen worden. IT is geen geavanceerd speeltje voor bollebozen, maar een normaal hulpmiddel om zo gebruiksvriendelijk mogelijk en volledig geïntegreerd in de samenleving te voldoen aan de eisen en wensen betreffende informatievoorziening.
J.M. Janssen, directeur BZ&P Organisatieadviseurs
