‘Enterprise resource planning’ beoogt het ondernemingsproces te ontwikkelen en te besturen. Een belangrijk aspect van ‘erp’ is de integratie van de goederen- en de geldstromen. De werkstroom is daarbij de rode draad. De krachtigste ontwikkeling vindt plaats aan de verkoopzijde; de klant stuurt de werkstroom. Als gevolg van de werkstroombesturing verzelfstandigen de bedrijfsprocessen. De proceskennis wordt in de toekomst object-georiënteerd, en daardoor modulair.
De financiering, de afnemers, het milieu, het produktie- of dienstensysteem en de lerende organisatie moeten met elkaar in balans zijn. Een hulpmiddel voor het management om dit in kaart te brengen is de balanced business score card, de uitgebalanceerde business-scorekaart. De scores bepalen niet alleen het investeringsgedrag van de aandeelhouders, maar ook de waarde van de aandelen. Kpmg, Nolan en Norton & Co presenteerden deze balans al in 1992. Die had vier aspecten; het milieu was daarbij nog niet betrokken.
De uitgebalanceerde business-scorekaart is van fundamenteel belang omdat hij evenwicht kan brengen in een onderneming die continu in ontwikkeling is. Daarom is in het model van Kpmg geen sprake meer van de organisatie, maar van de lerende organisatie.
Om die balans te behouden, moeten het produktie- of dienstensysteem en de lerende organisatie prestaties leveren voor de financierings-, de afnemers- en de milieumarkt. Dit betreft prestaties op de korte- en op de lange termijn op strategisch, tactisch en operationeel gebied. De uitgebalanceerde business-scorekaart is het uitgangspunt voor prestatiebeheer en -ontwikkeling. De basis voor de scorekaart is de visie van het management. Deze wordt onderbouwd en vertaald in de vereiste prestaties – alles uitgedrukt in geld. Binnen de organisatie worden de vereiste prestaties vertaald in doelstellingen met betrekking tot klanttevredenheid, flexibiliteit en produktiviteit. De doelstellingen worden doorgekoppeld naar de werkvloeren die de feitelijke produkt- of dienstprestaties leveren en de benodigde veranderingen realiseren. Daar worden opbrengsten en verbruik, kwaliteit, betrouwbaarheid van levering, cyclustijd en verspillingen gemeten. De organisatie stuurt, leert en verandert.
Het is de vraag of die balans een dynamisch systeem op zich vormt, of dat zij verankerd is of behoort te zijn in een bedrijfsinformatiesysteem. Er is maar één antwoord mogelijk. De scorekaart eist dat de werkelijke prestaties van de goederen- en de geldstroom worden gemeten en dat die resultaten worden vergeleken met de doelen. Vanuit een conventioneel standpunt zouden die gegevens moeten worden ontleend aan het material resources planning-systeem en het systeem voor financieel beheer. De conventionele goederenstroombesturing is echter procesgericht en niet business-gericht. De conventionele geldstroombesturing is gericht op het budget en niet op het dynamisch genereren van de optimale geldstroom. Goederen en geldstroom lopen in de conventionele mrp- en financiële applicaties niet parallel, en ze meten verschillende doelen over verschillende tijd- en stromingstrajecten.
Nieuwe richting
Sinds een jaar of vijf wordt enterprise resource planning toegepast. Erp is het concept voor de ontwikkeling en besturing van het ondernemingsproces. Het is veel meer dan het conventionele beheer van de goederenstroom met mrp-II of het conventionele beheer van diensten door werkstroombeheer. Erp heeft eerst alle oude elementen voor het beheer van de goederenstroom, te weten produktontwikkeling, marketing en verkoop, fabricage, distributie en service geïntegreerd. Ook het financiële systeem is erin ondergebracht en het beheer van de recources.
Nu is de grote, tweede-faseverandering ingezet. De kop van het geavanceerde Erp-systeem – de hulpmiddelen voor de commercie – is inmiddels object-georiënteerd. De klant wordt uitdagend geïnformeerd en gelokt met faciliteiten om zelf het produkt te configureren, online te bestellen en in te plannen. De marketingpush is omgedraaid in een klantenpull. De tijd dat produkten op de markt werden gedrukt is voorbij. Het commerciële proces is veranderd van ‘push’ in ‘pull’. Dat geldt nog niet voor de doorsnee goederenstroom. Die is ‘push’-georiënteerd; we drukken de goederen door de pijplijn heen. Just in time-management is de uitzondering. Hierbij wordt op afroep geproduceerd door de hele keten heen. Een bepaalde tijd voordat een auto van de band moet rollen, moeten de dashboard, de motor en de bodemplaat worden geleverd. Afhankelijk van het moment van aanleveren van de motor wordt het kant en klare motorblok aangevoerd. Vanaf het vraagpunt gaat de weg terug naar de diverse leverpunten, over de bedrijfsgrenzen heen. Dit is ketenlogistiek met werkstroombesturing. De werkstroom wordt gepland en bewaakt. Parallel met de werkstroom loopt de kasstroom. De vraag daarbij is wanneer de werkstroom geld oplevert en hoeveel, en wanneer en hoeveel er voor de geldstroom moet worden betaald. De volgende vraag is hoe niet alleen die werkstroom, maar ook de geldstroom te optimaliseren valt. Er zijn inmiddels applicaties voor scheduling (het simuleren en plannen van de actuele goederenstroom), die de combinatie van deze vragen aankunnen.
De werkstroom is de rode draad door de goederen- en geldstroom. Beide stromen lopen door alle bedrijfs-, afdelings- en fysieke processen. Ze zijn niet sequentieel of parallel, maar vormen een instant-netwerk en lopen over de bedrijfsgrenzen heen. Het startpunt is de klantenorder en het eindpunt in principe het punt waar het produkt of het materiaal wordt gegenereerd of het verbruikte produkt voorgoed verdwijnt. Ook het recyclingtraject hoort in die keten thuis. Het netwerk is net zo gecompliceerd als de productspecifieke route van activiteiten en grondstoffen ‘van zand naar klant naar zand’. De werk- en geldstromen lopen echter tegengesteld aan de route van voorgaand naar volgend proces.
Inrichting van de werkstroom
De werkstroom loopt van vraag- naar leverpunt; tegenover het leverpunt staat een voorgaand vraagpunt. Tussen elk vraagpunt en leverpunt voert een proces een activiteit uit. Het resultaat van de activiteit en de verbruikte resources moet worden geregistreerd en het proces moet worden bestuurd en verder ontwikkeld. In het geval van een produktieproces vindt de besturing plaats met behulp van een behoefteberekening, met ‘scheduling’ en met het besturingssystemen voor het beheer van de fysieke processen. Aan het voorraadproces is een aantal specifieke functies voor het voorraadbeheer te koppelen, aan magazijnbeheer functies voor ruimte- en routebeheer, orderpicking enzovoort. Voor een ontwerpproces komen al gauw functies voor produktgegevensbeheer, projectmanagement en ontwerpgereedschappen als cad/cae aan de orde. Aan een inkoopproces koppelen we functies voor inkooporderbeheer, automatisch plaatsen van afroepen, automatische ontvangstregistratie, facturering enzovoort. Ieder proces eist zijn eigen besturing. De besturingsfuncties zijn niet veranderd. De plaats waar zij thuishoren wel; ze zijn nu gedecentraliseerd. Ieder proces regelt de eigen behoefte afhankelijk van de ontvangen orders. De planning bewaakt het totale resultaat.
De krachtigste ontwikkeling vindt momenteel plaats aan de verkoopzijde van de werkstroom. Aan het commerciële proces wordt configuratie-software toegevoegd, waardoor de afnemer zelf zijn produktconfiguratie kan bepalen, de levertijd kan opvragen en de kostprijs of verkoopprijs kan calculeren. Dit is pull in optima forma. Het concept van de produktconfigurator dateert uit het einde van de jaren tachtig en wordt nu operationeel. Achter die productconfigurater staan de processen, elk met hun eigen besturing. Die processen worden aangestuurd vanuit de klantenopdracht. De klant stuurt de werkstroom van het moment. De uitvoerende organisatie bepaalt de besturingsregels en daarmee de effectiviteit van het proces. De vette behoefteberekeningen, voorraad- en inkoopbesturingen worden daarmee geleidelijk slanker en ook platter; er wordt nauwelijks meer over de processen heen bestuurd. Ieder proces bepaalt afhankelijk van de gevraagde leverprestaties de eigen behoeften en geeft die door aan de toeleverancier. Aan de specifieke processen worden de specifieke besturingsfuncties toegevoegd, precies zoals de betreffende gebruiker het wil.
De organisatie, de respectievelijke ‘bazen’ van de processen, bepaalt hoe ze de besturingssystemen wil inrichten. Vervolgens moeten de benodigde besturingsfuncties met bijbehorende programma’s worden aangeschaft. De inkoop wordt gerealiseerd met behulp van Java-applets of door aanschaf van nog in C++ geschreven hoogwaardige programmatuur, zoals productconfiguratoren en schedulingpakketten. De organisatie ontwikkelt de procedures, formuleert, verwerft en implementeert de daarvoor benodigde functionaliteit en programma’s en stelt deze in werking. Vervolgens wordt weer onderzocht hoe de processen zijn te verbeteren. Het proces is iteratief en wordt aangestuurd en gecontroleerd door de uitgebalanceerde scorekaart.
Door werkstroombesturing verzelfstandigen de processen. Het operationele procesmanagent – de operator of de werkgroep – is volledig verantwoordelijk voor de eigen prestaties. De werkstroom is het mechanisme dat de processen (af)koppelt. Logistieke structuren worden daardoor flexibel. Een voorbeeld is Stork Ketels. Dit bedrijf was bezig met de invoering van de erp-werkstroomapplicatie Piuss Penta. Stork Ketels ontwerpt, fabriceert en verricht service aan (warmte/kracht)installaties. Op 18 oktober vorig jaar werd bekend gemaakt dat het bedrijf wordt opgeheven. Stork Ketels wordt verdeeld over andere Stork-vestigingen. De processen voor engineering, componentfabricage en service worden ondergebracht bij andere, soortgelijke Stork-processen. Die zijn zelfstandig en kunnen samenwerkingen aangaan binnen de onderneming met afnemers, leveranciers van componenten en gebruikers. Het besturingssysteem wordt nu ook uit elkaar getrokken, in onderdelen ondergebracht bij de betreffende werkmaatschappijen en in de daar bestaande systemen geplaatst. De processen van Stork Ketels zijn verdeeld, maar de werkstroom blijft behouden.
Begeleidende kennis
Werkstroom-georiënteerde erp-pakketten zijn nog dun gezaaid. Over twee jaar is dat anders. De achterblijvende pakketleverancier krijgt het dan moeilijk; de geavanceerde erp-leverancier voegt een nieuwe faciliteit toe aan de applicatie: object-georiënteerde proceskennis. Specifieke produktkennis wordt al langer vastgelegd in applicaties voor het beheer van produktgegevens. Het hanteren van de diverse besturingsprocessen voor de commercie, produktontwikkeling, fabricagevoorbereiding en fabricage, voorraadbeheer, distributie en planning vereist kennis van deze processen. Nu is deze kennis nog verspreid beschikbaar, veelal proces- en niet object-georiënteerd. Die situatie verandert. In de VS werkt men aan het object-georiënteerd – en daardoor modulair – maken van de kennis van de diverse functies en daaronder liggende processen in een erp-systeem. De volgende stap is om deze kennis direct te koppelen aan de functies en processen. Bij een te hanteren functie of proces kunnen de werking en randvoorwaarden dan direct worden toegelicht. Kennis die is ingebouwd in een applicatie betekent een forse stap vooruit. De ‘help’-functie verandert.
De volgende stap is het onderbrengen van deze kennis waarmee het proces is te manipuleren.
Een aantal van bovengenoemde aspecten, zoals prestatiebeheer, werkstroombeheer, inbouw van kennis in de erp-applicatie, beheer van de flexibiliteit van de applicatie en veranderingsmanagement is universeel. Ze zijn van toepassing in alle systemen waar goederen, diensten of kennisstromen moeten worden beheerd. De komende jaren komt op die aspecten de nadruk te liggen. Dat heeft gevolgen voor het logistieke management. Nu is dat zeer divers, en georiënteerd op het object- of de branche. Het vak is de afgelopen decennia gedivergeerd. De komende jaren zal het convergeren. Er zijn dan managers nodig die de stroom kunnen optimaliseren en hierin op de juiste plaatsen de juiste besturingsmechanismen kunnen aanbrengen. Daarmee doet een nieuwe vorm van flexibiliteit zijn intrede.
Cees van Heijkoop, freelance medewerker Computable
