Met minimale administratie naar ISO-certificaat

Een managementmethode, afkomstig uit de productie- en procestechnologie, splitst bedrijfsprocessen in hiërarchische organisatie-lagen. Op de verschillende niveaus is duidelijk te maken waar zwakke punten zitten in verantwoordelijkheden, randvoorwaarden, controles en terugkoppelingen. Hierdoor is de organisatie gereed te maken voor ISO-certificering zonder in te boeten aan flexibiliteit, meent consultant P. Hagedoorn.

IT-organisaties in Nederland zijn vriendelijk doch dringend (en terecht) door de branchevereniging gevraagd hun ISO-certificaat te halen. De meesten hebben dat met vallen en opstaan gerealiseerd. Na het behalen van dit certificaat vragen zij zich af of de betere dienstverlening aan de klanten, waar alles toch om begonnen was, nu werkelijk gerealiseerd is of gaat worden. Helaas is de conclusie dat daar vaak geen sprake van is. ISO kan, mits goed gebruikt, een zinvolle bijdrage leveren aan kwaliteitszorg en de eerste stap zijn op weg naar een total quality management-systeem. Het kan evenzeer leiden tot verstarring van de organisatie. De meeste IT-organisaties willen juist een grote mate van flexibiliteit bij het ontwerpen en ontwikkelen hebben om de klant flexibeler te kunnen bedienen. Daarbij past niet een tamelijk gedetailleerd, administratief en inflexibel kwaliteitsconcept. Nu het besef groeit dat de huidige ISO-9000-normen in onvoldoende mate inspelen op de behoeften van IT-organisaties, luidt de vraag: hoe nu verder? Zijn de eisen van de moderne IT-organisatie wellicht strijdig met goede kwaliteitszorg? Moeten we ons dan maar neerleggen bij zodanige eisen van kwaliteitszorg, dat extra administratievoering en verstarring voor lief genomen moeten worden om de klant de nodige zekerheid te verschaffen ? Of moeten we met een andere bril naar kwaliteitszorg kijken en de werkprocessen en de organisatie op een andere wijze beheersen?
De worsteling van de IT-branche is minder uniek dan men vaak denkt. Ook andere branches kennen deze probleemstellingen. Denk aan veiligheids- en kwaliteitsprogramma’s voor kerncentrales, normen en voorschriftsystemen in de ruimtevaart, assemblage-concepten in de auto- en vliegtuigbranche, calamiteiten-systemen in ziekenhuizen. Daarnaast moet men bij het zoeken naar oplossingen voor bovenstaande vragen ook kijken naar concepten uit de organisatie-adviesbranche. De organisatie en strategie staan immers niet los van de werkprocessen. De wensen aangaande beheersing van strategie- en marketingconcepten lijken bovendien vaak op de wensen die IT-ontwikkelaars stellen aan de beheersing van IT-architecturen. In alle gevallen luidt de vraag hoe de organisatie- en werkprocessen zodanig gemanaged kunnen worden dat de kwaliteitszorg en de beheersing van het gehele proces gewaarborgd is onder behoud van maximale flexibiliteit, dynamiek en creativiteit.
De in dit artikel beschreven management-methode kan hierin voorzien en is te gebruiken los van of in samenhang met andere bekende methoden voor kwaliteits- en procesbeheersing in IT-organisaties.

Beheersing van organisatie

Het primaire proces van iedere organisatie dient ervoor om te zorgen dat zo goed mogelijk wordt voldaan aan de behoeften van klanten. Een samenspel van verschillende hoofdprocessen vormt het primaire proces. Het is de kunst om de processen met zo min mogelijk ingrepen (beperkingen van de vrijheidsgraden) maximaal te beheersen (kwaliteitsborging, planning enzovoort). Onder het begrip ‘proces’ kan men alle essentiële aspecten van een organisatie betrekken die invloed uitoefenen op het proces. Met het beheersen van processen wordt dan feitelijk de hele organisatie beheerst. Door tevens kwaliteitszorg aan deze processen te koppelen, hoeft er geen ongewenste tegenstrijdigheid te onstaan tussen een toegepast kwaliteitssysteem en de methode voor beheersing van de processen.
De hier geschetste aanpak wordt buiten de IT-sector in een aantal branches toegepast (civiele techniek, werktuigbouwkunde, vlieg- en ruimtevaart, semi-overheid, gezondheidszorg). Afhankelijk van de situatie heeft die aanpak bijgedragen aan een nieuwe en kritische benadering van kwaliteitszorg, efficiënter en effectiever werken, klantgerichter opereren en betere proces- of projectbeheersing.

Behoeften van klanten

Organisaties moeten primair voldoen aan de behoeften van klanten. De relatie klant/organisatie is fundamenteel een proces. Klanten hebben behoeften die worden omgezet in concrete eisen door de organisatie. Behoeften zijn subjectief, persoonlijk, en steeds sneller veranderend. De vertaalslag van behoeften naar concrete eisen (productmanagement) is één van de belangrijkste probleemvelden voor een IT-organisatie. Productmanagement is een typisch interdisciplinair vak (marketing en technologie). Inschattingsfouten op dit vlak zijn vaak de belangrijkste oorzaak van grote missers met alle gevolgen van dien. Just in time-management – waarmee de dienst of het product sneller bij de klant arriveert – is nuttig, tenzij de afstemming met de klant niet goed heeft plaatsgevonden. Na het formuleren van eisen kan met behulp van het vakmanschap van de organisatie en door ’toevoeging’ van gegevens, technologie, kennis en dergelijke, een oplossing, product of dienst worden geboden waarmee de klant wordt geholpen. Voldoet de aflevering onvoldoende aan de oorspronkelijke behoeften (de klant bepaalt, vaak subjectief, wat goed of niet goed is), dan verliest de organisatie klanten aan de concurrent.
Iedere organisatie zal het tot haar taak rekenen dit primaire proces goed te beheersen en te optimaliseren. Voortdurend beter voldoen aan de behoeften van de klant is de voornaamste uitdaging voor de marketingdiscipline en tevens het uitgangspunt van kwaliteitszorg. Kwaliteitszorg moet daarom nadrukkelijk een plaats krijgen in de marketing-omgeving, en heeft met name een brugfunctie van marketing naar de interne organisatieprocessen. Hiermee is ook een bezwaar van sommige Iso-toepassingen blootgelegd: het doel van kwaliteitszorg is niet (louter) het intern verantwoording afleggen over het voldoen aan procedures of productnormen. Kwaliteitszorg begint en eindigt bij de klant, en moet dus meegenomen worden in het kwaliteitssysteem.
De binnenkant van de organisatie (van missie en beleid tot en met werkprocessen) moet dienstbaar zijn aan bovengenoemde externe relatie met de klanten. Optimalisatie voor verschillende markten en klanten leidt daarom logischerwijs tot verschillende structuren, processen en werkwijzen. Een handelshuis (PC-verkooporganisatie) zal zijn bedrijfsprocessen anders optimaliseren dan een productiebedrijf (rekencentrum, standaardsoftwareproducten) of een detacheringsbureau.
De vraag rijst hoe we de (primaire) procesgang kwalitatief zo goed mogelijk beheersbaar kunnen maken.

De mens centraal

Zonder de pro’s en contra’s van allerlei organisatiemodellen uit te spitten, is het toch mogelijk om vanuit bovengeschetste procesgang een aantal uitgangpunten te definiëren die impliciet of expliciet in iedere organisatie de processen, structuur en werkwijzen in hun functie of opereren essentieel beïnvloeden. Hierbij gaan we ervan uit dat een organisatie een samenhang en samenwerking van capaciteit en bedrijfsmiddelen is die ernaar streeft de organisatiedoelstellingen (rond het primaire proces) te realiseren.
In een organisatie is het natuurlijk essentieel hoe activiteiten of werkprocessen plaatsvinden. Veel procesbeheersmethoden richten zich daarom primair op de vraag welke techniek, tool en volgorde van handelingen gehanteerd moet worden. In een professionele IT-organisatie waar iedereen zijn vak beheerst, is voor de beheersing van een proces, een project of de organisatie als geheel echter een andere vraag belangrijker. Wie neemt waarover welke beslissingen en draagt welke verantwoordelijkheden? Als de juiste personen met de juiste vakkennis tijdig de juiste beslissingen nemen, dan is de kans groot dat er geen problemen optreden. Organisatie- en projectproblemen, kwaliteitsproblemen, overschrijding van levertijden of foutieve oplevering hebben bijna altijd een menselijke oorzaak. Voorbeelden zijn het niet (tijdig) nemen van beslissingen en geen verantwoording dragen of nemen voor situaties.
Een ander beheersingsvraagstuk is: wie managet wie of wat op welke criteria ? In de professionele IT-organisatie werkt men samen in multidisciplinaire teams. Meestal is de manager vakmatig niet beter dan degene die aan hem rapporteert. Hij moet juist andere kwaliteiten hebben om zijn vak goed te uit te oefenen. Als algemene beheersmethode in een professionele IT-organisatie is input/output-beheersing daarom beter dan throughput-beheersing. Uitgangspunt moet zijn: maximale vrijheid binnen een goed gedefinieerde (werk)context. De manager stelt bij alle opdrachten eisen aan iemand of aan een afdeling, en controleert uitsluitend of hieraan voldaan is. Is er onvoldoende vakkennis, dan zorgt de manager voor aanvoer van vakkennis of van vakmensen. Hoe de afdeling tot de juiste prestaties komt, wordt overgelaten aan het (organisatie)talent van de afdeling. Het vakmanschap van de afdeling moet ervoor waken dat er niet ‘geklungeld’ wordt.

Hiërarchische organisatie-aspecten

Teneinde het eerder genoemde totale primaire proces met de klant en buitenwereld te beheersen moet gezorgd worden voor samenhang van de interne bedrijfsprocessen, zoals het marketingproces, het ontwerp- of ontwikkelproces, de inkoop en het implementatieproces. Deze belangrijke processen (of projecten, als sprake is van een afgebakende periode) hebben altijd te maken met vijf hiërarchische organisatie-aspecten. Die bepalen in meerdere of mindere mate het procesverloop en het succes daarvan. Door deze hiërarchie exliciet te maken in de procesgang, wordt helder waar zwakke punten zitten in verantwoordelijkheden, randvoorwaarden, controles en terugkoppelingen. De vijf bedoelde ‘lagen’ zijn:
– Missie: algemene bedrijfsrandvoorwaarden of richtlijnen van ‘hogerhand’;
– Beleid (strategie) van het betreffende organisatie-onderdeel als concrete invulling van de missie, met capaciteit en middelen voor de organisatie per (budget)periode;
– Bestuur. Volgens structure follows strategy worden de organisatorische eenheden met hun vakgebieden, de belangrijkste bedrijfsprocessen (eventueel grote projecten) en de overlegstructuren benoemd en ingericht om te kunnen voldoen aan de beleidsdoelstellingen;
– Beheer. Hierbij worden beheersmaatregelen vastgesteld die gelijkvormig moeten verlopen. Voorbeelden zijn rapportagevormen, budgetverstrekking, technologiekeuzes en ontwerpmethoden. Het borgen van vakmanschap (juiste opleidingen) behoort ook bij dit niveau;
– Uitvoering. Hier vindt de concrete werkstroom (workflow) plaats volgens de hierboven geschetste andere lagen.

Elk proces beheersbaar

In de wereld van de kwaliteitszorg werkt men vaak met de zogenaamde cirkel van Deming. Hij stelt dat ieder proces gekenmerkt wordt door de volgende stappen: plan, do, check, act. Door deze begrippen te hanteren in de cirkelgang van een proces is het proces volgens hem te beheersen, met inbegip van foutcontroles. Een variant daarop is de cirkel: eis, realisatie, toets, bijsturing.
Indien deze eis-verificatiecirkel over de eerder genoemde vijf lagen heen geprojecteerd wordt, ontstaat een model voor een hoofdproces in een organisatie (figuur 1). Dit procesmodel kan naar behoefte worden ingevuld voor een ontwikkel-, inkoop-, budget-proces, een implementatieproject, of welk proces dan ook.
Door de ‘lagen’ zorgvuldig te definiëren, en te zorgen dat tegenover iedere eis, opdracht of planning het juiste controlemechanisme staat op de betreffende laag, wordt ieder proces beheersbaar door alle niveau’s van een organisatie heen.
In het basis-procesmodel voor ontwerpen (figuur 1) zijn allerlei varianten denkbaar. Men kan bijvoorbeeld een aantal ontwerp-hoofdprocessen naast elkaar (parallel) zetten (bijvoorbeeld de bouwstenen voor een software-programma) met ieder hun eigen ontwerp-resultaat. Alle resultaten van de ontwerpprocessen kunnen samenkomen in een macro-ontwerphoofdproces, waar ze bijvoorbeeld tot een software-programmaonderdeel worden samengevoegd. Zo ontstaat een flexibiliteit van ontwerpen, of ‘beheerste vrijheid’ die in veel andere ontwerp- en ontwikkelmethoden ontbreekt. Men kan ontwerpen met een soort cellen-structuur (hoofdproces per cel), waarbij op basis van randvoorwaarden per cel, parallelle, seriële (chronologische) en hiërarchische schakelingen te maken zijn die tot een gedefinieerd geheel zijn samen te voegen.

Matrix

Wie bovengenoemde processen in essentie wil beheersen, hoeft vrijwel uitsluitend aandacht te besteden aan de acht snijpunten van de procescirkel met de vijf lagen. De vier snijpunten rechts geven de ‘eisen’ aan die vanaf de top tot uitvoerend niveau worden gesteld aan een proces. De vier snijpunten links geven de toetsen of controles aan, vanaf uitvoerend niveau tot en met evaluatie van het proces of project. Iedere set van twee snijpunten links en rechts vormt een audit-loop op de betreffende laag. Zo vormen de eerste twee snijpunten links en rechts de audit-loop van het betreffende beleid, gebaseerd op randvoorwaarden uit het mission statement. Op het volgende niveau zal ieder plan (verkoopplan, projectplan en dergelijke) en het geaccepteerde eindresultaat moeten voldoen aan het betreffende beleid. Door een willekeurige procescirkel ‘uit te rollen’ is een matrix op te stellen van de acht genoemde snijpunten (acceptatie- of beslispunten) met de per snijpunt benodigde beslisdocumenten, zie figuur 2.
Door rond ieder acceptatiepunt (horizontale as) een beslisdocument te definiëren (verticale as, bijvoorbeeld projectplan, werkopdrachten, bijstellingsrapport en dergelijke), en tenminste vast te stellen wie het voorbereidt en wie het goedkeurt, wordt ieder proces beheerst. Dit geschiedt via minimaal acht formele beslissingen met de daaraan gekoppelde verantwoordelijkheden in de organisatie. Waar een proces te groot of onbeheersbaar dreigt te worden, kan ‘verticaal’ gesplitst worden (twee identieke processen voor twee verschillende software modules), of ‘horizontaal’. In het laatste geval hangen bijvoorbeeld drie projectgroepen met een eigen opdracht onder dezelfde stuurgroep. Processen kunnen ook achter elkaar worden geschakeld waarbij het resultaat van de één (bijvoorbeeld gereed product) dient als input voor de volgende (bijvoorbeeld verkoopproces).

In de matrix kunnen alle voor het proces relevante informatiebronnen (documenten, databases, programmatuur) benoemd worden in relatie met het betreffende beslispunt. Hierdoor is altijd duidelijk waar de informatiedrager bijdraagt aan het betreffende proces, en wie daarvoor verantwoordelijk zijn. Indien men de informatiedragers codeert (bijvoorbeeld met een routingformat) en relateert aan één van de acht beslispunten per proces, ontstaat een complete, hiërarchische en procesmatige archivering van alle informatie.

Kwaliteitszorg

De IT-organisatie die bovenstaande methode in zijn organisatie gebruikt om hoofdprocessen (meestal vijf tot tien) te documenteren in zijn kwaliteitssysteem is vrijwel gereed voor NEN-ISO 9001-, 9002- of 9003-certificering. Aan de certificerende organisatie kan immers worden aangetoond dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden eenduidig vastliggen, bijvoorbeeld voor het in stand houden van vakmanschap, voor orderbevestigingen, ontwerpspecificaties, directiebesluiten over plannen enzovoort. Organisatie- of proceswijzigingen zijn snel door te voeren, en er zijn geen lange omschrijvingen nodig in een kwaliteitsysteem. Iedere organisatie kan op deze wijze in enkele tientallen pagina’s zodanig gedocumenteerd worden dat sprake is van een volledig total quality management-systeem.
In bovenstaand artikel is in hoofdlijnen een methode voor procesgericht managen en werken, en voor kwaliteitszorg beschreven om te worden toegepast in een IT-organisatie.
De volgende vergelijkingen zijn te maken met een aantal andere bekende werkwijzen voor het beheersen van (de kwaliteit van) processen.
De beschreven methode vormt samen met workflowmanagement-hulpmiddelen een compleet en organisatiebreed instrumentarium voor procesbeheersing. De methode borgt het totale proces met betrekking tot organisatieverantwoordelijkheden, wfm beheerst de procesuitvoering. Eventueel kan er ook een document-informatiesysteem aan gekoppeld worden.
De methode kan gezien worden als alternatief voor business proces redesign of reengineering. Hij is te gebruiken als model om een organisatie via (hoofd)processen te besturen en in te richten, maar kan ook samen met de bestaande organisatiestructuur worden toegepast. Een voordeel ten opzichte van bpr is dat evolutionaire invoering mogelijk is, zodat geen abrupte reorganisatie hoeft plaats te vinden.
Toepassing leidt tot een compleet tqm-systeem, bijvoorbeeld te gebruiken na een efqm-evaluatie (‘European federation for quality management’). Veel organisaties hebben er hun ISO-certificaat mee gehaald en konden volstaan met een minimale administratieve vastlegging.
Bij gebruik als ontwerp- of ontwikkelmethode is het voordeel dat een snelle, modulaire ontwikkeling mogelijk is, terwijl toch grote samenhangende verbanden beheerst kunnen worden.
De methode vindt zijn oorsprong in de proces- en productietechnologie, en wordt als beheers- en kwaliteitssysteem al meer dan tien jaar gebruikt in de profit- en non-profitsector.
 Ir.P.Hagedoorn is management consultant bij organisatie-adviesbureau Leupen & Hagedoorn.