Toen Jan Doets in 1981 zijn eigen reisorganisatie begon, waren de telefoon, de reken- en de schrijfmachine en de telex de enige kantoorattributen waar wat elektronica zat ingebouwd. Tegenwoordig heeft hij de beschikking over een uitgebreid netwerk. Daarop draait een informatiesysteem dat alle handelingen die een touroperator verricht volledig en geïntegreerd ondersteunt. Doets is tevreden over de nieuwe situatie. Dat mag ook wel, want hij heeft er 2,5 miljoen gulden in geïnvesteerd.
Na ruim zeventien jaar bij een baas te hebben gewerkt, startte Jan Doets in 1981 zijn eigen reisorganisatie: Jan Doets America Tours. "Ik had het idee dat de toeristen meer wilden zien dan de gebieden rond de Middellandse Zee, waarop de traditionele touroperators zich concentreerden. Vandaar dat ik me met een eigen bureau wilde gaan toeleggen op individuele vakantiereizen naar de Verenigde Staten. Het aanbod was destijds gering. Je kon er in groepsverband naar toe, of je kon een vlucht en een hotel boeken, zonder dat de vakantie verder was ingevuld", herinnert Jan Doets zich.
De eerste jaren waren niet gemakkelijk. Mede omdat de dollar enorm in waarde steeg, was een vakantie in Amerika voor de gemiddelde Nederlander een te dure aangelegenheid. Toch bleef Doets zich concentreren op dit werelddeel. Toen de koers van de dollar halverwege de jaren tachtig ging dalen, nam de belangstelling voor Amerika-reizen, en daarmee de klandizie voor Jan Doets, weer toe.
Dit jaar verkocht Jan Doets America Tours 21.000 reizen. Dat is 12 procent meer dan het jaar daarvoor. Doets zegt er ook financieel goed voor te staan. Dat is bijzonder, aangezien de reisbranche erom bekend staat met bijzonder kleine winstmarges te werken. Doets: "De grote touroperators beconcurreren elkaar op prijs. Elk jaar proberen ze weer om hun produkten goedkoper aan te bieden en hun assortiment ook naar niche-markten uit te breiden. Wij profileren ons niet als een supermarkt, maar als een delicatessenwinkel. Omdat we ons specialiseren, kunnen we scherp inkopen en dus hogere winstmarges behalen."
Complexe administratie
Ook de wijze waarop Doets zijn bedrijf heeft georganiseerd, draagt ertoe bij dat hij een behoorlijk rendement kan halen. "We zijn een direct seller. Dat betekent dat we de inkoop en verkoop van de reizen in één hand hebben. De mensen kunnen telefonisch een reis boeken, of een afspraak maken om bij ons langs komen. Omdat we alles in één hand hebben, zijn de medewerkers ook flexibel; ze zijn op verschillende afdelingen inzetbaar. Ik hoef bijvoorbeeld niet constant hetzelfde aantal mensen op de verkoopafdeling te hebben. Wanneer de verkooppiekperiode voorbij is, gaat een deel van de medewerkers naar andere afdelingen. Op die manier zijn de 52 werknemers flexibel in de organisatie in te zetten."
De grote lijnen in het bedrijfsproces van een touroperator zijn helder: er worden tal van produkten, zoals vliegtuigstoelen, hotelkamers, huurauto’s, campers en toegangskaarten ingekocht. Deze voorraad dient als basis voor de samenstelling van de reizen die de klanten komen boeken. Aan het eind van het boekjaar moeten er net zo veel produkten zijn verkocht en dus uit de voorraad zijn afgeschreven als de organisatie heeft ingekocht. Een touroperator voert in feite een inkoop-, voorraad- en verkoopadministratie die, zo zou een buitenstaander denken, op eenvoudige wijze te automatiseren valt.
Die gedachtengang is niet juist, laat Doets weten. De complexiteit wordt veroorzaakt doordat de organisatie aan de inkoopzijde met vele honderden toeleveranciers werkt (Doets maakt geen gebruik van agenten en bemiddelaars), van wie de produkten in ontelbare arrangementen en samenstellingen kunnen worden verkocht. Daarbij komt dat de touroperator op basis van reserveringen werkt. Hierdoor moet er een complexe administratie worden gevoerd om reserveringen aan zowel de toeleveranciers als de klanten te bevestigen, de in- en uitgaande geldstromen te beheren en alles in de ‘voorraadadministratie’ af te boeken.
Gerommel in de marge
In de eerste jaren van zijn zelfstandig ondernemerschap voerde Doets een handmatige administratie, daarbij geholpen door de telefoon, een schrijf- en een rekenmachine en de telex. "Dat was natuurlijk om budgettaire redenen. Het grote voordeel was echter wel dat ik in die jaren een heel goed beeld heb gekregen van de wijze waarop de hele administratie het best te automatiseren zou zijn. In 1985 was het zover dat ik in een IBM S/36-omgeving een systeem kon laten bouwen. Tot eind 1995 hebben we ermee gewerkt." Doets liet echter al in 1990 zijn gedachten gaan over de opzet van weer een nieuw systeem. De groei van de onderneming, uitbreiding van het aantal reisprodukten en de veranderde eisen ten aanzien van het informatiesysteem waren daaraan debet.
"De oude programmatuur was erg back-office-gericht. Het systeem ondersteunde niet de werkzaamheden aan de balie, de verkoopinspanningen dus. Dat betekende dat alles wat met de klanten aan boekingen en reserveringen was afgesproken later stuk voor stuk moest worden ingevoerd. Ook het boekingsproces zelf verliep nog handmatig. Dat was bijzonder arbeidsintensief. Als dat eenmaal was gebeurd, liep het systeem verder wel perfect. Er rolde automatisch een factuur voor de klant uit, evenals de verplichtingen naar de toeleveranciers. Vooral dat laatste vond – en vind – ik erg belangrijk. Ik hanteer een bedrijfsfilosofie dat de dienstverlening ophoudt op het moment dat er geen geldstroom meer is. Dus zorg ik ervoor mijn toeleveranciers op tijd te betalen. Vier weken voordat iemand die bij mij een vakantie heeft geboekt op reis gaat, stuur ik de hoteliers een cheque. Dat geeft een rustig gevoel, temeer daar ze er ook aan herinnerd worden dat er binnen afzienbare tijd gasten komen. Als er iets niet mocht kloppen, hebben ze nog voldoende tijd om de zaak in orde te maken", aldus Doets.
"Deze manier van werken is ook commercieel aantrekkelijk. Mijn toeleveranciers doen graag zaken met ons. Ik weet dat er touroperators zijn die de periode tussen het moment waarop ze van hun klanten geld krijgen en het ogenblik waarop ze aan hun verplichtingen voldoen proberen te rekken. Wanneer je echter als touroperator je centen moet verdienen door dat geld in deposito te geven, is het toch wel slecht met je gesteld. Dat is gerommel in de marge. Het in- en verkopen van reizen zijn de kernactiviteiten van een touroperator. Daar moet je je geld mee verdienen."
Uiteindelijk maatwerk
Vanaf 1990 is Doets schetsen gaan maken voor een nieuw plan van aanpak. "Ik was ervan overtuigd dat het automatisen van het boekingsproces, dus een integratie van de front-office- en de back-office-activiteiten, een geweldige besparing zou kunnen opleveren. Ik heb twee softwarehuizen ingeschakeld om bedrijfsanalyses te maken en die analyses vervolgens door twee stagiaires op deelprocessen laten toetsen. Ik kreeg zo mijn twijfels over de kennis van die softwarebureaus ten aanzien van de reisbranche, hoewel ze zich wel als specialisten in deze branche profileerden. Ik ben dus met geen van de twee verder gegaan."
"Ik was overigens van plan om een maatwerk-systeem te laten bouwen, omdat ik niet het idee had dat er een pakket op de markt zou zijn dat aan onze wensen voldeed. Het komt bij ons voor dat bij het boeken van een vlucht dertig toeleveranciers, en dus crediteuren, zijn betrokken. Bij mijn weten waren er geen pakketten op de markt die zo’n situatie op een geïntegreerde wijze kunnen ondersteunen."
Tot dan toe had Doets zijn oog gericht op softwarehuizen die zich uitsluitend in de reisbranche hadden gespecialiseerd. "Ik beschouw mijn bureau als een delicatessenwinkel, en meende dan ook bij een delicatessenzaak in de IT-wereld terecht te moeten komen. Dat is dus niet waar gebleken. Ik kwam uiteindelijk bij Cap Volmac, omdat ik er achter kwam dat ze een reserverings- en boekingssysteem hadden ontwikkeld, Toccata genaamd. Men vertelde mij dat Toccata (Touroperator casco-based advanced travel application) zo’n flexibele basisstructuur had, dat het ook voor onze organisatie geschikt te maken zou zijn."
Uiteindelijk gaf Doets Cap Volmac de opdracht om op basis van Toccata een nieuw informatiesysteem voor zijn organisatie te ontwikkelen. Van april tot en met december 1995 is men daarmee bezig geweest, bij tijd en wijle met twintig ‘Volmaccers’ tegelijk. Die acht maanden waren voor Doets tropenjaren. Dertig uur per week stak hij zelf in het project. In het eerste half jaar van 1996 werd het systeem ‘fijngeslepen’. Daarmee waren drie mensen belast. Die fijnslijperij resulteerde in zes ordners met wijzigingen, zodat er uiteindelijk een maatwerk-systeem tevoorschijn kwam met hier en daar nog een stukje standaardfunctionaliteit. Daarom werd de naam Toccata terecht vervangen door een andere: Columbus II.
Mentaliteitsomslag
"Het werkt precies zoals ik het in 1995 voor ogen had", zegt Doets. Dat mag ook wel, want het kostte hem 2,5 miljoen gulden. Columbus II is een geïntegreerde omgeving van Novell (voor de kantoorautomatisering) en een HP 9000 Unix-systeem, waarop de centrale Progress-applicaties draaien. Er zijn koppelingen gerealiseerd met de luchtvaartreserveringssystemen Worldspan en Galileo en met het financiële pakket Omnivers. Volgens Doets is de investering in drie jaar terugverdiend. Daarna gaat het systeem geld opleveren, want Doets is van plan er ten minste tien jaar mee te blijven werken.
"Reken maar uit. Vroeger moest een boeking handmatig worden verwerkt. Daar was iemand zo twee uur mee bezig. Nu is dat in een kwartier gebeurd. Dat spaart tien medewerkers uit. We kunnen hetzelfde werk met minder mensen doen en dus capaciteit inzetten om meer groei te realiseren. Verder wordt de kwaliteit van onze dienstverlening beter, omdat fouten door het handmatig boeken tot het verleden behoren. Die kwaliteitsverbetering is natuurlijk moeilijk in geld uit te drukken. Maar het vakantieplezier wordt voor driekwart bepaald door de kwaliteit van het hotel en de organisatie van de reisadministratie."
Doets heeft ervaren dat de acceptatie van het nieuwe systeem door zijn medewerkers niet zonder slag of stoot is gegaan. Hij erkent dat het personeelsverloop dit jaar hoger dan normaal is geweest. "Om met zo’n boekings- en reserveringssysteem te kunnen werken, is een mentaliteitsomslag nodig. Niet iedereen heeft die kunnen maken. Voorheen kon men zijn inventiviteit kwijt met de telefoon en een beeldscherm. Die charme van de verkoop is verdwenen. De inventiviteit ligt nu in de omgang met het systeem. Er zijn mensen weggegaan omdat ze dat niet leuk vonden."
Al pratende komt Doets tot een opmerkelijke constatering. "Cap Volmac is hier bijna een jaar over de vloer geweest. In die tijd heb ik aan dat bedrijf al mijn kennis over de reisbranche overgedragen. Zo hebben ze een geweldige know how gekregen, waarmee ze in hun activiteiten hun voordeel kunnen doen. Dat zou Cap Volmac iets waard moeten zijn. Ik zal daar toch eens over gaan praten …"
Cok de Zwart, freelance medewerker Computable
