"Het kan verhelderend werken om het automatiseringsbedrijf te bezien door de bril van de afnemer." Deze andere visie, die ook voor een deel bij Itil naar voren komt, vergroot volgens F. Janssen het inzicht in de kosten/baten-verhouding.
Vanaf het moment dat de beheerproblematiek binnen de informatiseringsbranche werd onderkend, is men naarstig op zoek naar hulpmiddelen en methoden om de totale infrastructuur beheerbaarder te maken. Nog te veel wordt een benadering gekozen die voortvloeit uit de visie van de ontwikkelaar c.q. dienstverlener.
De heer R. Roelands gaf in zijn bijdrage van 28 juni (Belangrijke rol voor infrastructureel denken) een duidelijke vervolgaanzet in de richting van het facilitaire denken. Hij schetste dat de huidige ‘infrastructuur-provider’ nog teveel denkt en werkt volgens traditionele patronen. Vermoedelijk zal de totale visie in de toekomst rigoureus herzien worden. Men moet niet meer kijken naar de infrastructuur (inclusief alle automatiseringscomponenten) vanuit het standpunt van de provider, maar volledig vanuit de zienswijze van de afnemer. Deze kentering komt nu reeds gedeeltelijk bovendrijven in de diverse publikaties die uitgegeven worden als onderdeel van het Itil-fenomeen. Jezelf bekijken door de bril van de afnemer heeft als grootste voordeel dat je gedwongen wordt het rendement van een geboden dienst af te wegen tegen de hieraan verbonden kosten voor die klant.
Zeker binnen grotere automatiseringsbedrijven komen hierdoor nogal eens discrepanties naar voren die in het verleden verborgen waren. Deze onvolkomenheden bleven vaak jarenlang bestaan, omdat de klant betaalde voor vele onduidelijke technische zaken. Hierdoor wist hij niet welke kosten nu hoorden bij welke dienst. Vanwege de grootschaligheid van het automatsieringspakket van sommige bedrijven was het eerder regel dan uitzondering dat de betalingen als totaalpost werden gezien. De complexiteit en de samensmelting van functies binnen de geboden informatiseringsdiensten maken een uiteenrafeling naar dienstcomponenten alleen maar moeilijker.
Ondoorzichtige doorbelasting
Het volgende voorbeeld moet duidelijk te maken wat de effecten kunnen zijn van een te ondoorzichtige doorbelastingsmethodiek. Een klant wil met een taxi van A naar B. De taxichauffeur is zelf verantwoordelijk voor de invulling van het vervoer. De klant verwacht een comfortabele rit tegen een betaalbare prijs. Bij de keuze van het vervoermiddel kan hij drie varianten overwegen: (a) een erg kleine auto met een extreem lage kostprijs ; (b) een comfortabele middenklasser tegen een reële kostprijs, en (c) een extreem dure auto (bijvoorbeeld Rolls Royce).
De klant zal in het algemeen kiezen voor transport dat comfortabel is en betaalbaar. Hierdoor valt (a) af omdat het comfort te gering is. Tevens valt (c) af omdat de klant niet bereid is 250 gulden te betalen voor zijn taxiritje. Dit voorbeeld dient om twee dingen aan te geven.
Ten eerste zal een klant een goede balans zoeken tussen de geboden dienst, de geboden kwaliteit en de gevraagde prijs. Ten tweede verwacht ik dat – vanwege een historisch gegroeide doorbelastingsmethodiek – bij veel bedrijven die reeds geruime tijd opereren in de facilitaire automatisering, de kans groot is dat de eigenlijke klant toch ‘Rolls Royce rijdt’, terwijl hij alleen maar vier overzichtjes nodig heeft. Ook is het mogelijk dat – hetgeen minstens zo erg is – hij opgescheept wordt met een niet adequate oplossing voor zijn informatiseringsbehoefte (te denken valt aan extreem langzame bestandsoverdrachten, doorbelastingen op niet proces-relevante factoren, bulkprintwerk tegen te hoge kosten gekoppeld aan een verouderde snelheid enzovoort).
Natuurlijk zal een veranderende zienswijze niet onmiddellijk alle bestaande en bewezen technieken overboord gooien, maar het kan verhelderend werken om een bedrijf eens te bezien door de bril van de afnemer. Je kunt jezelf eigenlijk altijd de vraag blijven stellen of je als klant deze prijs zou betalen voor deze (specifieke) geboden dienst. Kun je hierop als bedrijf niet met een eenduidig en volmondig ‘ja’ antwoorden, dan is er zeer waarschijnlijk sprake van ondoorzichtigheid. Er kunnen zich dan twee dingen voordoen. In het ene geval is de doorbelasting wel reëel, maar blijkt het pakket aan geboden diensten onduidelijk voor de klant. De extra toegevoegde waarde is dan niet direct zichtbaar. Denk bijvoorbeeld aan de afschrijving voor het beschikbaar stellen of houden van een machine-park of – als impliciete dienst – voor het regelmatig veiligstellen van de gegevens. In het andere geval loop je kans dat je door verouderde technieken of inadequate infrastructurele voorzieningen een hogere prijs moet bedingen dan nodig is voor het geboden produkt.
Exploitatie
Inherent aan mijn visie zou je binnen de Itil-literatuur de term ‘provider’ consequent moeten lezen als ‘exploitant’. In dit kader moet je als definitie van exploitatie aanhouden: "Het op een efficiënte, effectieve en verantwoorde manier inzetten van middelen (mensen, apparatuur, infrastructuur, financiën en andere) teneinde een maximale bijdrage te leveren aan de eenduidige bedrijfsdoelstelling."
De gebruikte woorden worden als volgt gedefinieerd: efficiënt = met een maximaal resultaat; effectief = zonder verspilling van middelen; verantwoord = in een zodanige kosten/baten-balans dat de risico’s klein zijn; bedrijfsdoelstelling = het leveren van diensten en automatiseringsprodukten ten behoeve van de bedrijfsprocessen van de klanten op basis van een adequate interne kostendekking van alle in te zetten middelen.
Het kenmerk van "exploitatie" is: geen inspanningen of middelen steken in zaken die voor de afnemer geen meerwaarde betekenen. De bereidheid tot betalen is een duidelijke indicatie. Alleen middelen die een duidelijke toegevoegde waarde hebben voor de klant zijn het exploiteren waard. Door deze eenvoudige terminologie-verschuiving kom je vanzelf uit op de volgende vuistregels.
1. Wees kostenbewust voor en naar de klanten.
2. Stel je pro-actief op bij het vinden van een "best value for your money"-oplossing. Deze benadering vermindert in geen enkel opzicht de noodzaak tot het inrichten van een effectieve Itil-administratie en werkwijze. Het kan hooguit iets daaraan toevoegen. Ga bij de geboden diensten uit van bodemlimieten. Deze ondergrens bepaalt het absolute minimum om de service level agreements (sla) te kunnen nakomen. Alle extra investeringen boven dit minimum kunnen leiden tot een kwaliteitsverhoging en geven speelruimte wanneer zich problemen voordoen. Let hierbij altijd op of de gedane investering ook inderdaad kwaliteitsverhogend werkt en of de kosten in verhouding staan tot de extra toegevoegde waarde!
Groter bewustzijn
Met deze bijdrage hoop ik vele reacties te ontlokken bij andere ervaren automatiseerders om een zo duidelijk mogelijke invulling van het Itil-concept te vinden binnen het faciliterend (deel van een) automatiseringsbedrijf. Niet zozeer de Itil-processen wil ik ter discussie stellen maar eerder de positionering van Itil binnen een totaalconcept. Dankzij het principe van de minimale eisen om aan een sla te voldoen kan ook gewerkt worden met een strakkere scheiding in de kosten. Kosten die zijn gemaakt ten behoeve van het handhaven van een sla zullen dan impliciet ten laste zijn van de provider, terwijl sla-overstijgende kosten iets moeten toevoegen voor de klant. Hier geldt dan een eenvoudige regel: Wat is het waard voor de klant, en hoeveel wil hij betalen voor deze extra toegevoegde waarde?
Stel dat je overweegt om extra capaciteit beschikbaar te stellen om (on)voorziene verwerkingspieken op te vangen. Is de klant bereid deze kosten te dragen? Zo ja: voeg toe. Zo nee: inventariseer wat het eigen rendement voor de automatiseringsinstantie is. Een verhoogde kwaliteit waarmee het oplossen van incidenten vlugger of beter kan gebeuren is in dit kader ook een verantwoorde investering. Dankzij het actief bezig zijn met Itil gaat de verlener van automatiseringsdiensten zich vanzelf nog verantwoordelijker voelen voor de eigen produkten, alsof het om zijn eigendom gaat. Op het moment dat een infrastructuur-provider zichzelf volledig beschouwt als een – al dan niet commerciële – exploitant van diensten voor de klant, zal het bewustzijn van de uiteindelijke kosten/baten-verhouding groeien in de richting van de afnemers.
F. Janssen, Facilitaire afdeling automatiseringscentrum Ideta. E-mail: janssen.f@IDETA.NL
