Na een uiteenzetting van het begrip ‘dienst’ en de effecten van globalisering in het eerste deel van deze serie van twee, licht drs H.E. Adels in dit tweede en laatste deel de betekenis van service-kwaliteit toe. Hij gebruikt de zogenaamde ‘gap-analyse’ om een verklaring te geven voor de verschillen in verwachtingspatronen tussen afnemer en aanbieder van IT-diensten. Ten slotte doet hij een aantal aanbevelingen om de zes gesignaleerde kloven te overbruggen.
De delen die het begrip ‘service-kwaliteit’ inhoud geven zijn schematisch weergegeven in figuur 1.
Hierin wordt het imago van een dienstverlener (leverancier) bepaald door de technische kwaliteit van zijn dienst en hoe die in de praktijk wordt gebracht door management en vooral medewerkers. Voor de klant gaat het om de kwaliteit van de dienstverlening, zoals hij die op een concreet moment (moments of truth [1]) ervaart.
Daarnaast heeft de klant altijd al een bepaald verwachtingspatroon betreffende de kwaliteit van de te leveren diensten gehad, de verwachte service-kwaliteit. Deze wordt bepaald door een aantal zaken: de marktpositie van de leverancier; diens communicatie-concept, vertaald in reclamecampagnes en PR-beleid; het imago dat hij in de markt heeft; de mond-op-mond-reclame over hem, en natuurlijk de behoeften van de klant.
Er moet een bepaald evenwicht zijn tussen wat de klant aan service-kwaliteit had verwacht en zoals hij die in de praktijk ervaart. Dit is een vrij kritisch evenwicht, zie figuur 2 
.
Positie Q1 = Q0 is voldoende (‘okay’), maar gevaarlijk, zodra er in de figuur een verschuiving naar rechts plaatsvindt. Dan komt men in het gebied, waarin de ervaren service-kwaliteit als lager dan verwacht wordt ervaren. De leverancier zit dan in de problemen. Ook als de ervaren service-kwaliteit veel hoger is dan verwacht, dreigt een gevaar. Om deze zeer hoge kwaliteit te leveren zou de leverancier zich weleens onevenredige inspanningen – en dus kosten – moeten getroosten. Iedere aanbieder van diensten zou op deze schaal moeten streven naar positie Q1 > Q0, waar sprake is van ‘positief bevestigde service-kwaliteit’: de ervaren service is beter dan verwacht.
‘Gap-analyse’
Gebruikmakend van de in het vorige artikel vermelde theorieën, zoals die ondermeer door Grönroos [1] zijn uiteengezet, hebben Parasuraman, Zeithamel en Berry [2] nader onderzocht welke oorzaken ten grondslag liggen aan het verschil in verwachtingspatroon tussen afnemer (klant) en aanbieder (leverancier). Deze methode hebben zij de ‘gap-analyse’ genoemd.
Figuur 3 beeldt deze uit, aangevuld met mijn eigen opvatting van de invloed hierin van de IT-beleidskaders van zowel klant als leverancier 
.
De figuur laat twee blokken zien, één van de klant en één van de leverancier. Op het onderste niveau treft men de vijf traditionele kloven (gaps) aan, die door genoemd trio in kaart zijn gebracht. Op het bovenste niveau vindt beleidsvorming plaats, die uiteindelijk de speelruimte aangeeft voor het internationaal zaken doen op IT-gebied tussen beide partijen. Deze speelruimte heeft op zich niet veel invloed op wat zich op het onderste niveau afspeelt. Hier voltrekt zich immers een vrij autonoom proces, waarin individuele opvattingen van vertegenwoordigers van klant en leverancier prevaleren. Dit is het specifieke kenmerk van dienstverlening. De door mij aangevulde ‘kloof 6’ speelt zich af tussen de beleidskaders van klant en leverancier.
Wat is de betekenis van de diverse kloven?
Zes kloven
Kloof 1 is de management-perceptie-kloof. Dat wil zeggen dat het management van de IT-leverancier de verwachtingen van de klant over de kwaliteit van de te leveren diensten niet accuraat inschat. Dit kan gebeuren door:
– onnauwkeurige informatie van marketing of marktonderzoek;
– onnauwkeurig geïnterpreteerde informatie over verwachtingen;
– een niet-bestaande vraag;
– het niet goed doordringen van klant-informatie tot het management.
Kloof 2 betreft de service-kwaliteit-specificatie: de specificaties met betrekking tot de service-kwaliteit zijn niet consistent met de perceptie van het management hierover. Deze kan zijn oorzaak hebben in:
– slechte planningprocedures of te kort schietend toezicht hierop;
– een onduidelijk mission statement;
– te kort schietende ondersteuning van het top-management voor service-kwaliteit.
De dienstverleningskloof (3) slaat op de situatie waarin de specificaties van service-kwaliteit niet in lijn zijn met de manier waarop die in werkelijkheid wordt geleverd.
Dit kan gebeuren door:
– te gecompliceerde en/of rigide specificaties;
– het feit dat de medewerkers niet akkoord gaan met de specificaties, bijvoorbeeld omdat goede service-kwaliteit een ander gedrag van hen vergt;
– het feit dat de specificaties niet in lijn zijn met de bestaande bedrijfscultuur;
– slecht management van de dienstverlening;
– onvoldoende ‘interne marketing’, dat wil zeggen onvoldoende vermogen binnen het bedrijf om de motivatie van het personeel op peil te houden;
– het feit dat de interne infrastructuur niet in staat is de dienstverlening te ondersteunen zoals de specificaties voorzien.
Kloof 4, de markt-communicatie kloof, houdt in dat de beloftes van de leverancier – ondermeer in reclame-uitingen – niet consistent zijn met de manier waarop de diensten worden geleverd.
Deze kloof kan ontstaan doordat de planning van de externe communicatie niet is geïntegreerd met service-operaties, of door een onvoldoende coördinatie tussen traditionele marketing en uitvoering.
Een andere oorzaak kan gelegen zijn in het feit dat de organisatie niet in staat is te presteren volgens de specificaties, terwijl de communicatiecampagnes naar de markt deze wel volgen. Ten slotte kan er sprake zijn van een inherente, natuurlijke neiging tot overdrijven en dus tot te veel beloven.
De vijfde kloof is de ervaren service-kwaliteits-kloof: de ervaren service komt niet overeen met de verwachte service. Deze kloof resulteert in: negatief bevestigde service-kwaliteit (slechte kwaliteit) en een kwaliteitsprobleem; slechte mond-op-mond-reclame; negatieve impact op lokaal of corporate imago en verlies van omzet;
Vanuit eigen waarneming en ervaring voeg ik nog een kloof toe (kloof 6) op het gebied van internationale IT-dienstverlening. Dit is de kloof die bestaat tussen hetgeen de kaders op beleidsniveau bij zowel klant als leverancier feitelijk aan internationale IT-dienstverlening mogelijk maken! Deze kloof heeft te maken met de werkelijke situatie op IT-gebied bij de klant, die internationale IT-dienstverlening bevordert dan wel bemoeilijkt. Deze ‘IT-werkelijkheid’ is een resultante van interne cultuur, formeel IT-beleid en interne politiek. Verder heeft kloof 6 te maken met de opvatting op beleidsniveau bij de leverancier over wat het service-concept met betrekking tot de klant echt voorstelt, de werkelijke service-attitude. Deze wordt beïnvloed door interne cultuur, business-strategie en interne politiek. De attitude bepaalt in sterke mate hoe ver een internationale IT-dienstverlener wil gaan in het geven van service aan de klant, door zonodig concrete maatregelen te nemen ten koste van een andere partij om hem de beloofde diensten ook echt te leveren.
Indien een internationale klant als ‘voorkeursklant’ (preferred customer) staat geboekt, is het interessant vast te stellen of de IT-dienstverlener in de praktijk zover zal gaan hem een voorkeursbehandeling te geven. Wat is zijn opstelling bijvoorbeeld als hij moet kiezen tussen het leveren van een schaarse dienst – zoals Sap R/3 – aan hem of aan een lokale klant, indien laatstgenoemde bereid is het markttarief te betalen zonder aftrek van de aan de ‘voorkeursklant’ gegeven korting. Dit hangt af van de top van de IT-dienstverlener. Wordt het leveren aan ‘voorkeursklanten’ concreet beloond ten opzichte van het leveren aan lokale klanten, en het leveren aan lokale klanten ten koste van ‘voorkeursklanten’ bestraft?
Aan de andere kant zijn multinationale bedrijven er vaak niet genoeg van doordrongen dat internationale IT-dienstverlening ook van hen vergt dat de interne organisatie – zowel de lijn als de eigen IT-staf – deze samenwerking ook aankan qua cultuur, mentaliteit en discipline.
Wanneer er op beleidsniveau geen consistentie is tussen de ‘IT-werkelijkheid’ bij de klant en de service-kwaliteits-attitude bij de leverancier, ligt hier een grote kloof die een effectieve samenwerking tussen partijen op internationaal niveau zeer belemmert.
Aanbevelingen
Bij het voorkómen van de eerste vijf kloven gaat het met name om het treffen van maatregelen op het terrein van traditioneel service-management. Het betreft vooral het verbeteren van zaken die betrekking hebben op:
externe marketing, de traditionele marketing gericht op de markt van (potentiële) klanten;
interne marketing, het zo goed mogelijk voorbereiden van de interne organisatie, het management en de medewerkers op het uitvoeren van de missie van het bedrijf;
de zogenaamde interactieve marketing, de interactie tussen vertegenwoordigers van klant en leverancier gedurende de momenten van de waarheid (moments of truth [1]).
Deze maatregelen kunnen in de praktijk lastig zijn; men moet zich bedenken dat kloof 5 een afgeleide is van de eerste vier. Als een klant ontevreden is omdat de ervaren kwaliteit van een dienst niet in lijn is met zijn verwachting, is de oorzaak daarvan pas aan te wijzen na een nauwkeurige ‘gap-analyse’. Dit betekent dat een internationale IT-dienstverlener zich deze principes van service-management eigen moet maken, voor hij de tevredenheid van de klant daadwerkelijk kan meten!
In de internationale dienstverlening is dit evenwel nog niet goed genoeg. Indien de ‘IT-werkelijkheid’ bij de klant niet in lijn is met de werkelijke service-attitude bij de leverancier of omgekeerd, is het bereiken van tevredenheid bij de klant op alle niveaus in de klanten-organisatie onbegonnen werk. Het volgende voorbeeld illustreert dit.
De implementatie van een standaard software-pakket op internationale schaal bij een multinationaal bedrijf is niet goed mogelijk, indien de interne cultuur zeer decentraal is en organisaties in de diverse landen een vrije hand hebben om binnen hun budget te doen en laten wat zij willen. Hier botst het centrale implementatie-concept van de internationale standaard met de vrijheidsgraden binnen de organisatie van de klant. Een standaard software-pakket kan dan wel worden ingevoerd, maar wordt vervolgens niet als standaard gebruikt waar dit wel zou moeten, namelijk inzake de ‘kern-informatie’. Dit leidt doorgaans tot vergaande sub-optimalisatie, hogere kosten en problemen bij het software-configuratie-beheer; dus tot een ontevreden klant.
Ook de IT-leverancier dient zich goed rekenschap te geven van wat het betekent zich als internationale aanbieder van diensten te manifesteren ten opzichte van ‘voorkeursklanten’. Dit vergt in de praktijk concrete maatregelen, die niet zonder slag of stoot kunnen worden ingevoerd.
Welke bijdrage IT nu concreet levert aan de ‘core business’, is de belangrijkste vraag bij het verkrijgen van de medewerking van de (top van de) klanten-organisatie. Zolang dit niet duidelijk kan worden gemaakt, is het moeilijk om betrokkenheid van topmanagers bij IT-vraagstukken te verlangen en te krijgen. De vaak ontastbare bijdrage van IT aan de ‘core-business’ stelt multinationale bedrijven bij het doen van steeds nieuwe investeringen voor een dilemma. Deze bijdrage kan slechts kwantitatief worden vastgesteld in nauwe samenwerking tussen partijen, omdat dit een nauwkeurige analyse van alle relevante bedrijfsprocessen vraagt.
Vruchtbaar samenwerken
Hieronder volgt een beknopte samenvatting van de eisen waaraan moet worden voldaan, willen afnemer (klant) en aanbieder (leverancier) van internationale IT-diensten vruchtbaar kunnen blijven samenwerken.
Klant en leverancier van diensten dienen zich bewust te zijn van wat het betekent om zaken te doen op internationale schaal. De huidige inzichten in globalisering en service-management kunnen daartoe een adequate basis verschaffen.
Klant en leverancier dienen een selectie te maken van voorkeurspartijen. Tussen deze twee dient een constitutie, een soort grondwet voor toekomstig samenwerking te worden gesloten, die tevens het hoogste contract-niveau tussen partijen vertegenwoordigt.
Beide partijen dienen een management-overlegstructuur te creëren, waarin de rollen duidelijk zijn gedefinieerd, gekoppeld aan heldere autoriteitslijnen. Naleving ervan dient te worden gegarandeerd door strikte positieve en negatieve sancties.
Aan deze managementstructuur dient een gelaagde internationale contractstructuur te worden verbonden vanaf het reeds genoemde constitutionele niveau. Hierin worden de afspraken geregeld tussen partijen inzake te leveren en te ontvangen diensten onderling, intern en met derden.
Vervolgens dient er een procedure voor het managen van internationale contracten te worden ontwikkeld, vastgelegd en geïmplementeerd bij beide partijen. De mogelijkheid tot het voortdurend meten van de tevredenheid van de klant is hierbij de belangrijkste leidraad voor een blijvende vruchtbare samenwerking tussen de partijen.
Drs H.E. Adels is eigenaar van het adviesbureau Ex-t(er)ra B.V., dat zich toelegt op Internationale Consultancy op het gebied van ‘service management’. Als adjunct-professor is hij tevens verbonden aan de Webster Universiteit in Leiden, waar hij het vak ‘global competition and strategies’ doceert.
Literatuur
1. Service Management and Marketing, Managing the Moments of Truth in Service Competition, C. Grönroos, 1994, ISBN 0669200352
2. A conceptual model for Service Quality and its Implications for future Research, A. Parasuraman, Zeithamel, & Berry, Journal of Marketing, vol. 49 (Fall 1985)
