DIEMEN – Enige maanden geleden maakte Unisys gewag van plannen de onderneming op te splitsen in drie gespecialiseerde bedrijven: hardware, informatiediensten en onderhoud & beheer. Bestuursvoorzitter James Unruh legt uit hoe hij tot deze stap gekomen is.
James Unruh startte zo’n vijf jaar geleden als topman van het in forse schulden zwemmende Unisys. Toentertijd bedroeg de schuldenlast zo’n 3,5 miljard dollar; daarmee verkeerde het uit Burroughs en Sperry ontstane concern op de rand van het bankroet. Een consortium van banken gaf de nieuwe topman nog één kans.
"Ik was destijds niet zeker van de te volgen strategie", vertelt Unruh. "Ik begon aan een klus zonder te weten welke maatregelen de juiste zouden zijn." Wel had hij volgens eigen zeggen toen al een vaag idee dat opdeling goede mogelijkheden zou bieden.
Het plan om het concern te verdelen in de drie onafhankelijke bedrijven kreeg in de loop der jaren steeds vastere vormen. Unruh: "Alle maatregelen ten spijt was ik niet tevreden met de omzet- en winstontwikkeling. Het ging allemaal te langzaam." Tot medio vorig jaar wilde de topman het bedrijf pas in 1997 gaan opsplitsen.
Geen jaar vergaderen
Waarom dan die haast? "Timing is erg belangrijk bij dit soort processen. Ik wilde niet eerst nog een jaar gaan vergaderen en daarmee onze medewerkers en klanten een jaar langer in spanning houden. Dat is niet goed voor de prestaties van de onderneming", aldus Unruh.
Nu is het hele proces in drie maanden afgerond. "Uiteraard bestond er onzekerheid onder de medewerkers, maar dit behelst nu een veel kortere periode."
Een tweede reden om zo snel over te gaan tot separatie, is de positionering van de onderneming. "Willen we groeien, dan moeten we nieuwe klanten binnenhalen. Op dit moment komt 75 tot 80 procent van onze omzet van bestaande klanten. Als je met 20 tot 25 procent per jaar wil groeien, zijn nieuwe klanten noodzakelijk."
Dit binnenhalen van nieuwe klanten gaat niet snel genoeg als de focus van de onderneming te breed is. "Verkopers zijn erop gericht een totaaloplossing aan te bieden, waarin alle produkten van de onderneming een rol spelen. Bij nieuwe klanten werkt dit niet: je moet eerst met een goed produkt het ijs breken voordat er grotere zaken te doen zijn."
Experiment
Drie jaar geleden experimenteerde Unruh al met het idee van opdeling in de destijds opgerichte divisie ‘informatiediensten’. Door deze eigen verantwoordelijkheden te geven wist hij in deze periode een omzet te genereren van 1,8 miljard dollar per jaar. Overigens was daar wel een investeringsbudget van 2 miljard dollar voor nodig, getuige de presentaties van Unisys vlak na de oprichting.
De topman noemt zijn nieuwe strategie "het potentieel vrijgeven". Eén van de neveneffecten die hij hoopt te bereiken is dat het imago van Unisys als verdedigende onderneming omslaat in een agressief aanvallende company. "Marketing is alles, het is de meest bepalende factor in de IT-branche", aldus Unruh. "Produkten moeten de beste zijn, maar zijn slechts ondersteunend in het behalen van succes. Het echte succes wordt behaald met eerste-klas marketing."
Een belangrijk probleem voor veel IT-aanbieders – en dus ook voor Unisys – is dat naarmate systemen opener worden, steeds minder onderscheid te creëren is ten opzichte van de concurrentie. Dit moet door uitstekende marketing gecompenseerd worden. "De klant koopt niet langer produkten, maar toegevoegde waarde."
Fusie met NCR?
Geruchten over een eventueel samengaan van Unisys met NCR doet Unruh af met de opmerking dat hij gezien de beursnotering geen mededelingen mag doen. "Sommige delen van NCR zijn concurrerend, andere delen zijn erg complementair. Maar dit is van vrijwel iedere IT-leverancier te zeggen."
Unruh denkt niet dat de drie aparte delen van Unisys nog verder verzelfstandigd zullen worden. Beursintroducties zitten er niet in, althans niet op voorzienbare termijn. "De kracht van deze constructie zit juist in de onafhankelijkheid van de eenheden met behoud van het totaalaanbod."
Ondanks de hoge investeringen in de opbouw van de divisie informatiediensten wist Unisys het budget voor onderzoek en ontwikkeling grotendeels intact te houden. "Hadden we dat niet gedaan, dan waren we ten dode opgeschreven", aldus Unruh.
Geen Opus verkocht
Eén van de meest zichtbare resultaten van de ontwikkelingsafdeling is de vorig jaar geïntroduceerde Opus, een massaal parallelle Unix-server. Het systeem wordt echter geplaagd door sterk tegenvallende verkoopresultaten, met name in Europa. In Nederland is er tot op heden niet één verkocht.
Unruh: "We zijn te optimistisch geweest over de verkoopcyclus van de Opus – die gericht is op de markt van data warehouses. Het vergt veel meer tijd dan we gedacht hadden om het systeem aan de man te brengen. Deels komt dit door de hoge investeringen die voor datapakhuizen vereist zijn, deels doordat we moeten praten met andere dan de IT-medewerkers in een onderneming. Dergelijke systemen worden gekocht door lijnmanagers en dat vergt een andere aanpak." MU
