(IT)-Diensten verschillen in een aantal punten van produkten. Je kunt ze bijvoorbeeld niet opslaan, en standaardisatie ervan is zeer lastig. In dit laatste zien zowel leveranciers als afnemers (multinationale bedrijven) desalniettemin heil, ondermeer in verband met een toenemende globalisering. De effecten daarvan beschrijft drs H.E. Adels, deskundige op het gebied van service management, in dit eerste deel van een serie van twee. In het tweede deel verklaart hij onder andere de verschillende verwachtingspatronen van beide partijen.
Een definitie van het begrip ‘diensten’ komt vaak wat omslachtig over en is niet erg exact. Het is kennelijk niet gemakkelijk hier kort en bondig over te zijn. Irons [1] stelt dat ".. service is a significant part of the expenditure, perceptions or reason for choice on the part of the customer". Uit deze omschrijving wordt duidelijk dat de klant, zijn oordelen en acties belangrijke componenten van ‘diensten’ zijn. Palmer [2] onderscheidt zelfs drie elementen van een dienst: fysieke, zintuiglijke en psychologische.
Fysieke elementen zijn tastbaar en materieel: het zijn de ondersteunende goederen, zoals drank en voedsel in een restaurant.
De zintuiglijke aspecten betreffen bijvoorbeeld de smaak en aroma van een maaltijd in een restaurant of de sfeer aldaar.
De psychologische elementen zijn niet duidelijk te definiëren, en worden subjectief door de klant bepaald. Het bestaan ervan maakt het dienstenmanagement vaak zeer moeilijk.
Grönroos [3] heeft gepoogd het begrip in één volzin vast te leggen: "Een dienst is een activiteit of serie van activiteiten van min of meer ontastbare aard, die normaliter maar niet noodzakelijk plaatsvindt tussen klant en personeel van de dienstverlener en/of fysieke hulpmiddelen of goederen en/of systemen van de dienstverlener, die geleverd worden als oplossing voor een probleem van de klant."
Het gaat volgens hem dus om een serie van activiteiten van vluchtige aard, die veelal plaatsvinden in interactie tussen klant en personeel van de dienstverlener. Daarbij kan de laatste ook fysieke hulpmiddelen aanwenden teneinde in de behoefte van de klant te voorzien.
Karakteristieken
Een aantal karakteristieken van diensten zijn anders dan bij produkten: vluchtigheid; problematische standaardisatie; achterblijvende managementcontrole op het tot stand komen van diensten;gelijktijdig plaatsvinden van produktie en consumptie van diensten, en sterke culturele afhankelijkheid.
Op deze punten gaan we één voor één in.
De vluchtigheid van een dienst wil zeggen dat deze niet kan worden opgeslagen, als hij niet wordt verkocht. Bij een produkt is dat wel het geval. Dit betekent derhalve direct verlies voor de aanbieder. In de wereld van ‘advies’ en van software-houses hanteert men het begrip ‘bankzitter’ voor personeel dat geen betaalde opdracht heeft. Het verlies daardoor is een telkens terugkerend thema van zorg op de wekelijkse management-vergaderingen. De vluchtigheid van een dienst betekent ook dat deze moeilijk te demonstreren is, in tegenstelling tot bij een produkt.
Een dienst wordt gepresenteerd door mensen. Het feit dat de ene mens de andere niet is, maakt standaardisatie van diensten zeer lastig. In de sector ‘niet-IT-dienstverlening’ vormen bedrijven als McDonald’s en Disneyland hierop een uitzondering. Daar is overigens sprake van combinatie van een produkt en bijbehorende dienstverlening. Beide bedrijven hebben op service-gebied een hoge graad van eenduidigheid bereikt op een niveau, die in de wereld van de IT-Dienstverlening nog niet is waargenomen.
Diensten worden geleverd door personeel van de dienstverlener. Over het algemeen geschiedt dit buiten direct toezicht van het management. Zij definieert in principe de dienst en dus ook de technische service-kwaliteit (wat er wordt geleverd). De wijze waarop dit gebeurt, bepalen uiteindelijk de medewerkers van de dienstverlener. Deze zogenaamde functionele service-kwaliteit (zie verder) vindt dus plaats op uitvoerend niveau – al of niet met behulp van de infrastructuur van de aanbieder – zonder dat het management van een dienstverlenende organisatie hier toezicht op heeft en direct kan ingrijpen. Naast de beschikbaarheid van een adequate infrastructuur – waarvoor het management moet zorgen – wordt er derhalve een zware wissel getrokken op de instelling en vakbekwaamheid van het uitvoerende personeel in de dienstverlening. Dit is een belangrijke kritische factor voor succes.
Gelijktijdige produktie en consumptie betekent dat niet alleen het uitvoerende personeel de kwaliteit van een dienst bepaalt, maar ook in belangrijke mate de afnemer. In een volgend artikel zal blijken dat uiteindelijk de afnemer (klant) degene is, die bepaalt wat de dienst waard is, en of hij er tevreden mee is of niet. Het feit dat hij zelf veelal een onderdeel van de consumptie van de dienst is, maakt dit gegeven uiterst pikant. Een chagrijnige afnemer is veel kritischer over het niveau van de hem aangeboden dienst dan een vrolijke klant! Het personeel van de dienstverlener moet hier maar zo goed mogelijk op inspelen. Denk bijvoorbeeld aan de waardering van een geraffineerd verzorgde maaltijd in een gerenommeerd restaurant door een ruziënd paar in vergelijking met een zich verlovend stel. De aangeboden dienst is in beide gevallen dezelfde, maar zeer waarschijnlijk zal de beleving ervan hemelsbreed verschillen!
De culturele afhankelijkheid in de dienstverlening heeft te maken met de context waarin de voorgaande zaken worden afgewikkeld. Afnemers zijn gevoelig voor de interne cultuur van de dienstverlener. Deze bepaalt of ze wel of niet op hem afkomen. Onder de interne cultuur valt de manier waarop dienstverleners zich gedragen, hun taalgebruik, de wijze waarop ze klanten tegemoet treden, hun kleding, auto, het (wel of niet verzorgde) uiterlijk van kantoren en mensen enzovoort. Een zin als "een bedrijf als het onze, krijgt de leveranciers die het verdient" is op zich waar en er zit ook veel in het oud-vaderlands gezegde "soort zoekt soort". Het duidt op de onweerstaanbare aantrekkingskracht van het imago en de sfeer van het ene bedrijf op het andere. Met name in de internationale dienstverlening komt hier nog de diversiteit bij die te maken heeft met verschil in etnische en religieuze achtergrond.
Culturele diversiteit is een extra handicap bij standaardisatie van diensten op internationale schaal. Hieronder volgt een schets van de omstandigheden die zich de laatste vijf jaar op internationaal of wereld-niveau hebben voorgedaan.
Globalisering
De internationale vakliteratuur hanteert het woord ‘globalisering’ om het proces te beschrijven van de verhevigde concurrentie tussen bedrijven die thans op wereldschaal woedt. Dit proces is dermate ingewikkeld dat het van de top van deze internationale bedrijven zeer bijzondere, vaak bovenmenselijke eigenschappen vereist om hun organisaties de noodzakelijke sturing te geven.
Leiders van multinationale bedrijven dienen, uitgaande van een strategisch concept, allereerst de hectische omgeving van de organisatie te doorgronden en hierop een antwoord formuleren. Dit antwoord moet vertaald worden in consequenties voor het bedrijf in termen van een nieuwe bedrijfsstrategie. Deze nieuwe strategie moeten zij helder overdragen op het bedrijf in een aangepast ‘mission statement’. Verder moeten zij inspirerend leiding geven aan het veranderingsproces als consequentie van de nieuwe bedrijfsstrategie, eerder als leiders dan als managers. Ten slotte dienen zij de bedrijfsvisie en -cultuur consistent uit te dragen.
Voor al deze acties moeten zij een strategisch concept ontwikkeld hebben.
Op wereldschaal opererende multinationale bedrijven worden onder andere geconfronteerd met [4]: nieuwe markten; verhevigde concurrentie van buitenlandse ondernemingen; trends naar homogene technische standaards; verhoogde telecommunicatie-mogelijkheden tegen lagere prijzen, en economische schaalvergroting. Daarnaast hebben ze te maken met hulpbronnen, ongeacht plaats van herkomst (global sourcing); de noodzaak klanten op wereldschaal te definiëren (global customer strategy); technologische vernieuwing; wegvallen van douane-grenzen; koersschommelingen, die het valutabeheer beïnvloeden; trend in vraag naar homogene produkten, en verlaagde transportkosten.
Leontiades [5] vatte het bovenstaande als volgt samen.
"Managers die strategisch denken, moeten zich identificeren en zich vertrouwd maken met de zakelijke omgeving van de organisatie. Ze moeten een juiste taxatie maken van hun feitelijke en potentiële klanten, concurrenten, leveranciers, legale en politieke restricties enzovoort. Verder is gedegen kennis vereist van de capaciteiten en middelen van de eigen organisatie. De goede strateeg dient de organisatie en haar doelstellingen, middelen en capaciteiten in overeenstemming te brengen met haar omgeving."
In deze heksenketel van internationale markten moeten afnemers en leveranciers van internationale IT-diensten met elkaar zakendoen vanuit een concept, dat past bij elkaars verwachtingspatroon. Wat dit in werkelijkheid kan betekenen, komt hierna aan de orde.
Standaardisatie
Informatietechnologie binnen multinationale bedrijven is een niet meer weg te denken factor voor een succesvolle, competitieve bedrijfsvoering. In een paar van de bovengenoemde omgevingsfactoren speelt IT dan ook een belangrijke rol, zoals bij de ontginning van nieuwe markten en valutabeheer.
Vanuit de optiek van de afnemer en de leverancier is de IT-bijdrage aan de trend tot standaardisatie echter de voornaamste. Niet alleen als hulpfunctie bij de ontwikkeling van allerlei technische standaarden bij bijvoorbeeld ontwerp en produktie, maar vooral als eigen onderwerp van standaardisatie: door het implementeren van IT-standaarden in een multinationale bedrijf.
Multinationale bedrijven hebben in de eerste plaats behoefte aan IT-leveranciers, die door hun schaalgrootte en organisatiegraad in staat zijn hen op wereldschaal te ondersteunen, waar ook ter wereld. Dit geldt vooral met betrekking tot de ontginning van nieuwe markten. Hiernaast hebben multinationale bedrijven, zoals veel andere, behoefte aan IT-standaarden vanuit de volgende overwegingen of verwachtingen.
De kwaliteit van de informatie wordt vergroot door meer uniformiteit in en toegankelijkheid van data. Informatietechnologie levert op deze manier een betere bijdrage aan de core-business. Verder wordt een efficiëntere, want meer gestructureerde werkwijze binnen de internationale IT-functie geïntroduceerd. Ten slotte wordt een gunstig kostenverlagend effect bereikt op het internationale IT-budget met behoud van gelijke of zelfs toegenomen functionaliteit.
De grote IT-dienstverleners hebben in het algemeen hun organisatie reeds aangepast om aan de behoeften van hun klanten tegemoet te komen. Service-concepten worden gedefinieerd en internationale account-management-structuren geïmplementeerd. Management-procedures worden ontwikkeld voor de uitvoering van internationale contracten met deze klanten, evenals concepten met betrekking tot de realisatie van de hieraan gerelateerde projecten.
Juist de standaardisatie van diensten, dus ook van IT-diensten, is niet erg gemakkelijk. Op internationaal niveau spelen daarnaast ook nog de lokale, cultureel bepaalde verschillen een rol. In de praktijk van het implementeren van internationale IT-standaards poogt men hierop deels in te spelen door vooraf een zogenaamde ‘kern’ (kernel) te definiëren. Deze bevat de functionaliteit, die als ‘grootste-gemene-deler’ door alle gebruikers op centraal en lokaal niveau wordt gezien.
Deze ‘kernel’ wordt vervolgens door één of meerdere ‘kernel-teams'(*) geïmplementeerd vanuit een centraal stuurpunt, waarmee deze wordt ingepast tot een werkend geheel in de bestaande IT-infrastructuur. Lokale wensen staan hier buiten en worden ook niet door het centrale kernel-team uitgevoerd, maar worden – hetgeen zeer verstandig is – aan het lokale niveau overgelaten.
Dit concept is op zich juist. Het maakt onderscheid tussen wat werkelijk als centrale standaard geldt en dus ook door alle betrokkenen – ongeacht hun locatie – moet worden gebruikt, en wat lokaal is. Daarmee wordt bedoeld wat plaatselijk wordt bepaald en ingevuld. Hierdoor wordt recht gedaan aan de culturele eigenaardigheden van lokale organisaties.
In de praktijk blijkt dit helaas vaak een ideaalconcept te zijn, ondanks de vaak kwalitatief hoge inzet van betrokkenen. Het leidt echter niet tot het gewenste resultaat, namelijk een goed werkende, internationale operationele standaard. Een standaard, in lijn met de afgesproken functionaliteit die is geaccepteerd door een tevreden klant – en dus ook door tevreden gebruikers – en die is uitgevoerd binnen de afgesproken budgetten in geld en tijd.
Waarom gebeurt dit zo vaak?? In een volgende artikel zal hierop een antwoord worden gegeven door het begrip ‘service-kwaliteit’ onder de loep te nemen.
Drs H.E. Adels is eigenaar van het adviesbureau Ex-t(er)ra B.V., dat zich toelegt op Internationale Consultancy op het gebied van ‘service management’. Als adjunct-professor is hij tevens verbonden aan de Webster Universiteit in Leiden, waar hij het vak ‘global competition and Strategies’ doceert.
* De grote IT-dienstverleners hebben zogenaamde ‘roll-out’-concepten ontwikkeld, waarbij gebruik wordt gemaakt van economische schaalvergroting ten eigen faveure en dat van de klant. Dit artikel gaat daar verder niet op in.
Geraadpleegde literatuur
1. Managing Service Companies, Strategies for Success, K. Irons, 1995, ISBN, 0201624265
2. A. Palmer, Principles of Services Marketing, 1994,ISBN 0077077466
3. C. Gönroos, Service Management and Marketing, Managing the Moments of Truth in Service Competition, 1994, ISBN 0669200352
4. R.T. Moran & J.R. Riessenberger, The Global Challenge, Building the new worldwide enterprise, 1994, ISBN 0077090225
5. J.C. Leontiades, Multinational Corporate Strategy, Lexington Books, Lexington, Mass., 1985
6. A. Parasuraman, Zeithamel, & Berry, A conceptual model for Service Quality and its Implications for future Research, Journal of Marketing, vol. 49 (Fall 1985)
