"De sleutel tot succesvolle toepassing van Itil is het traject te beschouwen als een veranderingstraject waarin men rekening moet houden met de mentale verandering in de dieptestructuur van de organisatie," vindt Pim Berger.Het is niet zozeer de vraag of Itil over zijn hoogtepunt heen is; de beheermethodiek is zich sterk aan het ontwikkelen.
Itil is over zijn hoogtepunt heen, meent Remco R. Hafkamp in Computable van 15 maart 1996. Deze stelling vereist op z’n minst enige nuancering, die ik hieronder wil aanbrengen.
De relevante vraag bij het toepassen van Itil is wat een organisatie (klant) eigenlijk verwacht van haar IT-dienstverlenende afdeling. Afhankelijk van de fase waarin een organisatie verkeert en wat de rol van IT voor deze organisatie is, kan deze vraag variëren. Het antwoord is steeds vaker: het verkrijgen van optimale ondersteuning van de IT-infrastructuur voor het bereiken van de ondernemingsdoelen. Itil moet juist in dat proces ondersteunend zijn.
Vandaar dat Pink Elephant, één van de grondleggers van Itil in Nederland in 1990, nu Itil/Enhanced introduceert. Deze uitbreiding is bedoeld voor organisaties waarbij resultaatverantwoordelijke business managers voor het realiseren van hun doelstellingen grotendeels moeten vertrouwen op informatietechnologie. Het helpt bij het managen van informatietechnologie en bij het voeren van een constructieve dialoog met IT-managers. Voor IT-managers en -specialisten geldt dat ze bij het verlenen van hun diensten uitgaan van het business-perspectief en vanuit dat standpunt de dialoog met de business manager kunnen voeren over de inzet van informatietechnologie.
Dit nieuwe perspectief komt mede voort uit de trend binnen IT om klantgerichter te gaan werken en uit de toegenomen aandacht voor kwaliteit. De stelling van de heer Hafkamp dat het de klant worst zal zijn of de leverancier beschikt over een geolied en strak georganiseerd bedrijf, maar dat hij een op zijn probleem afgestemde service wil, komt dan ook niet overeen met onze ervaringen. De klant wil namelijk niet alleen een op zijn probleem afgestemde service. Hij wil ook een leverancier die zijn service afstemt op zijn ondernemingsdoelen en -visie en die bij voorkeur zijn eigen processen beheerst, zodat hij ook op langere termijn continuïteit kan garanderen. Zeker met betrekking tot de inzet van informatietechnologie op strategisch niveau.
Bij zulke grootschaligere en langdurigere samenwerkingsverbanden is er dan ook geregeld sprake van partnership en resultaatverantwoordelijkheid van de leverancier. De klant hecht tegenwoordig meer waarde aan kwaliteit dan aan alleen loyaliteit; de component kwaliteit krijgt steeds meer waardering in de prijs/kwaliteitsverhouding.
Procesgericht kader
Verbetering van prestaties vraagt om een andere opvatting van de managementfuncties. Ze eist participatie van medewerkers, decentralisatie van bevoegdheden en derhalve wijzigingen in de machtstructuur van de onderneming. Tegenwoordig beseffen organisaties dat niet alleen het primaire proces van invloed is op de kwaliteit en het succes van de organisatie. Alle organisatie-onderdelen erkennen dat ze een ondersteunende rol hebben ten aanzien van het primaire proces. Beheersing van alle processen verbetert de klantgerichtheid. De structuur van de organisatie, ook op kwaliteitsgebied, moet zijn afgestemd op de doelen op lange en korte termijn: structure follows strategy. Verbeteringsprojecten, aangestuurd door dergelijke doelstellingen, hebben verankering nodig in een heldere structuur die ook de bedrijfsroutines effectief en efficiënt doen verlopen. Hieruit blijkt dan ook dat het niet gaat om de aanschaf van een aantal boekjes, maar om vanuit een integrale kwaliteitsvisie doelen te stellen voor de organisatie-onderdelen, daarvoor processen in te richten en die te bemannen. Itil biedt hier een uitstekend procesgericht kader met een duidelijke bevoegdheidsverdeling en de daaruit voortvloeiende verantwoordlijkheidsstelling.
Psychische mobiliteit
Vanuit de NEN ISO-9000 norm wordt deze verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden expliciet geëist. Om tot bevoegdheidsverdeling te komen, is coördinatie vereist: het afstemmen van activiteiten en beslissingen op een gegeven doel.
Als Itil vanuit zijn beschrijvende normatieve structuur over zijn hoogtepunt heen zou zijn, dan moet dit ook gelden voor de NEN ISO- 9000 normen. Ik waag dit te betwijfelen. Ik zie wèl een overeenkomst tussen organisaties die falen bij het certificeren volgens de NEN ISO-9000 norm en organisaties die problemen ondervinden bij het succesvol toepassen van Itil. De vraag dringt zich op waarom veranderen toch zo moeilijk is. Een verklaring is dat men geneigd is om de veranderingen in de officiële organisatie door te voeren, maar dat is niet genoeg. Je kunt de geschreven regels wel aanpassen, maar wie veranderingen wil doorvoeren, moet het ingesleten gedrag van zijn organisatie veranderen. Het aanschaffen van de 54-delige Itil-bijbel – zoals Hafkamp dat noemt – en het geven van wat trainingen is nauwelijks een verandering te noemen en zal een organisatie, die op deze wijze denkt Itil toe te passen, niet het beoogde resultaat opleveren. Het is slechts een eerste stap.
In tijden van fundamentele veranderingen heeft een onderneming heel andere eigenschappen en competenties nodig dan in stabiele tijden. Een grote fysieke en psychische mobiliteit is essentieel. Ik citeer hier prof. dr Günter Müller-Stewens: "Hoe omvangrijker de beoogde verandering in de zakelijke concepten van een onderneming is, des te omvangrijker moeten ook de ‘investeringen’ in het gedrag zijn." Bij omvangrijke veranderingen dient er sprake te zijn van een bewuste verandering van de ‘dieptestructuur’ van een onderneming. Concepten die in zakelijk opzicht juist zijn, kunnen mislukken doordat ze niet passen bij de staat waarin de organisatie verkeert.
Verwezenlijken doelstellingen
Voor de effectiviteit van een fundamentele verandering zijn twee zaken van doorslaggevend belang. Enerzijds de inhoud van de interventie; anderzijds de vraag of de interventie aansluit bij de staat waarin de rest van de organisatie verkeert, die juist door de interventie moet worden veranderd. In het eerste geval gaat het erom of uit de analyse van de ondernemingsdynamiek de juiste logische conclusies worden getrokken, die vervolgens tot het ingrijpen in de duidelijk zichtbare afspraken en geschreven organisatieregels (de oppervlaktestructuur) leiden. In het tweede geval gaat het erom of de organisatie op redelijke termijn in staat is de interventie tot leven te wekken. In de regel kom je situaties tegen waarbij de ingrepen aan de oppervlakte zijn gedaan, maar nog niet voldoende op de dieptestructuur hebben ingewerkt. Voor de verwezenlijking van de strategische doelstellingen is het van belang om ook de dieptestructuur aan te laten sluiten op de structuur die al aan de oppervlakte van de onderneming bestaat. In het geval van een fundamentele verandering gaan achter het verschil tussen de bestaande en de gewenste dieptestructuur vaak dilemma’s schuil die door de veranderingen zijn ontstaan. Belangen die vanuit verschillende posities worden nagestreefd, leiden tot politieke conflicten die de onderneming ernstig kunnen verlammen. In deze fase is het dus zaak deze dilemma’s samen onder woorden te brengen, vervolgens opbouwend te werk te gaan en naar wegen te zoeken om er synergetisch gebruik van te maken.
De kreet dat het procedurele karakter van Itil zou leiden tot verstarring moet worden gezien binnen deze context. Welke moderne manager wil niet graag op beheerste wijze veranderingen doorvoeren binnen zijn primaire bedrijfsactiviteiten en de daarmee gepaard gaande afstemming met ondersteunende afdelingen zoals bijvoorbeeld de IT-beheersorganisatie? Bedrijfsroutines kunnen pas effectief en efficiënt verlopen als de structuur waarin ze zijn ingebed volstrekt helder is. Binnen deze structuur bepalen de medewerkers en voor een belangrijk gedeelte de managers hoe flexibel er kan worden gewerkt. De managers dienen altijd vanuit de ondernemingsdoelen en -visie te redeneren.
Dieptestructuur
Het toepassen van Itil, ISO-9000, TQM of andere methodieken is een veranderingstraject dat de dieptestructuur van de organisatie raakt en daarom als veranderingstraject behoort te worden aangepakt. Bedrijven die dit nalaten, vergroten het risico op een falende toepassing van de methodiek. De sleutel tot succesvolle toepassing van Itil is het traject te beschouwen als een veranderingstraject waarin rekening moet worden gehouden met de mentale verandering in de dieptestructuur van de organisatie. De aandacht bij de toepassing van Itil voor de veranderende organisatorische context van zowel IT-dienstverleners als de klanten zal Itil laten groeien in zijn volwassenheid. Het is dus niet zozeer de vraag of Itil over zijn hoogtepunt heen is alswel het feit dat de beheermethodiek zich sterk aan het ontwikkelen is. Zowel bij de NEN ISO-9000-trajecten als bij de benadering vanuit de TQM-gedachte biedt Itil de mogelijkheid om de IT-processen effectief en efficiënt te laten verlopen binnen een heldere structuur met een duidelijke bevoegdheidsverdeling en daaruit voortvloeiende verantwoordlijkheidsstelling. Juist in deze tijd met een toenemende aandacht voor kwaliteit kan Itil in combinatie met Itil/Enhanced meer dan ooit zijn waarde tonen als beheermethodiek voor IT-infrastructuren gericht op de ondernemingsdoelen.
Pim Berger, Field manager/Kwaliteits manager Pink Elephant, Public Sector
