Voor een goede besluitvorming is vakinhoudelijke expertise alleen niet voldoende. De samenstelling van de groep en de keuze van de sturende kracht daarin zijn van belang, alsmede gedragsvariabelen zoals redelijkheid. Mogelijkheden en beperkingen van het besluitvormingsproces worden nog nauwelijks onderkend, zo menen Rick Klompé e.a. in dit tweede en laatste artikel.
In het vorige artikel kwamen ondermeer het besluitvormingsproces en modellen aan de orde. Nu wordt ingegaan op beslissingsondersteunende methoden en individuele en sociale invloeden op het besluit.
In de loop van de tijd is een veelvoud aan methoden ontwikkeld ter ondersteuning van het besluitvormingsproces, variërend van rekenregels als return on investment (roi) en netto-contante waarde (ncw), tot aan complexe afwegingen van financiële en niet-financiële consequenties. De diverse beslissingsondersteunende methoden verschillen niet alleen in complexiteit maar ook in karakter. Economische methoden als roi en ncw zijn betrekkelijk eenvoudig en mechanisch in uitvoering. Indien men de met een voorstel samenhangende kasstromen kent, is een eenduidige rangorde te verkrijgen door deze gegevens in een formule in te vullen. Andere methoden nemen daarentegen ook niet-financiële eigenschappen in de beoordeling mee en geven daarmee directer aan waar subjectieve inschattingen zijn gemaakt. Tussen deze twee uitersten zit een verscheidenheid aan methoden. Onderzoek heeft uitgewezen dat de meer mechanische methoden eenvoudiger in het gebruik zijn en daardoor op zeer korte termijn iets betere resultaten kunnen opleveren. Zij hebben echter als grootste nadeel dat de betrokken besluitvormers – in weerwil van de iets betere resultaten – minder zeker zijn van de juistheid van hun besluit en meer kritiek hebben op de gebruikte methode. Aan de andere kant beschouwen de meer mechanische methoden vaak minder (niet-financiële) aspecten. Bij het zoeken naar een geschikte methode moet men er op letten dat bij de minder mechanische methoden meer aandacht besteed moet worden aan de individuele en sociale invloeden op het besluitvormingsproces. De meer mechanische methoden verlangen echter dat de voor- en nadelen van de alternatieven in cijfers worden uitgedrukt, waarna met een algoritme de rangorde wordt bepaald. Behalve dat het vaak zeer moeilijk is alle voor- en nadelen in cijfers uit te drukken, ervaren veel besluitvormers het ‘appels met peren vergelijken’ als niet prettig. Men heeft bijvoorbeeld het gevoel te weinig inbreng te hebben in de uiteindelijke toekenning van prioriteiten aan de alternatieven. Daarnaast heeft men vaak het gevoel dat de uitkomst van de methode niet klopt, omdat die niet overeenkomt met de eigen verwachtingen.
Beperking van methoden
Al deze methoden omvatten slechts een beperkt deel van het proces, namelijk het evalueren van de verschillende alternatieven. Andere fasen worden nauwelijks betrokken in de methode, al bieden enkele ontwerpmethodieken enige ondersteuning bij het bestuderen van het probleem en het vinden van mogelijke oplossingen. Zowel deze methodieken als beslissingsondersteunende methoden gaan er echter van uit dat een gestructureerde manier van werken een zekere kwaliteit van het werk garandeert. Recent onderzoek suggereert dat methoden die een meer gestructureerde aanpak voorschrijven, ervoor zorgen dat men de verschillende alternatieven nauwkeuriger evalueert. Aangezien het evaluatieproces slechts een onderdeel is van het totale besluitvormingsproces, is het nog maar de vraag of een nauwkeuriger uitgevoerd evaluatieproces de kwaliteit van het besluitvormingsproces ook daadwerkelijk verbetert. Weliswaar verkleint een meer gestructureerde evaluatie de kans dat belangrijke voor- of nadelen van een investeringsvoorstel onderschat of over het hoofd gezien worden, maar het geeft nog geen garantie voor een kwalitatief beter besluit. De beoordeling van de alternatieven ligt, evenals het uiteindelijke besluit, nog steeds bij de betrokken besluitvormers.
Daarnaast is het meer of minder nauwkeurig werken slechts één onderdeel van het scala aan aspecten dat mede bepaald wordt door individuele en sociale invloeden. Het besluitvormingsproces is immers een menselijk proces waarin zowel individuele als sociale aspecten een rol spelen die het uiteindelijke besluit mede bepalen. Onder individuele aspecten worden voornamelijk psychologische karakteristieken verstaan als persoonlijkheid, motivatie en verwachtingen ten aanzien van de alternatieven en het te bereiken doel. De sociale aspecten daarentegen zijn gericht op besluitvorming als groepsproces, en omvatten onder andere conflicten, machtsstructuren en de samenwerking binnen de groep. Geen van de eerder genoemde beslissingsondersteunende methoden biedt ondersteuning op één van deze gebieden. Alle beperken zich tot de criteria waarop de alternatieven beoordeeld moeten worden en de wijze waarop uit deze beoordeling een prioriteitenlijst verkregen kan worden. Deze lijst is het resultaat van het evaluatieproces en wordt in de volgende fase van het besluitvormingsproces gebruikt om het besluit te nemen.
Ondersteuning besluitvormingsproces
Het is aan te raden bij het inrichten van besluitvormingsprocessen rond investeringen in informatiesystemen gebruik te maken van een beslissingsondersteunende methode. Men moet zich echter terdege realiseren dat hiermee slechts een deel van het besluitvormingsproces wordt ondersteund, te weten het evalueren van de verschillende alternatieven. Daarnaast is de invloed van dergelijke methoden meestal beperkt tot het structureren van dit evaluatieproces. De gehanteerde methode kan wel de mate van zorgvuldigheid van werken tijdens het evaluatieproces positief beïnvloeden, maar is nog geen garantie voor goede besluiten. Het is zaak een methode te selecteren die voldoende niet-financiële eigenschappen in de evaluatie meeneemt, maar ook voldoende steun biedt bij het toekennen van prioriteiten aan de verschillende alternatieven.
Bovendien zal men bij het inrichten van het besluitvormingsproces rekening moeten houden met individuele en sociale invloeden op het besluit. In geen van de tot nu toe ontwikkelde methoden ter ondersteuning van het evaluatieproces is hieraan aandacht besteed. De vraag is hoe de negatieve inbreng van individuele en sociale invloeden op het besluitvormingsproces in de hand zijn te houden. De wijze waarop de groep met elkaar communiceert en de frequentie waarin deze samenkomt is nog te sturen door bijvoorbeeld vergaderingen te organiseren en een bepaalde overlegstructuur voor te schrijven. Maar op welke wijze beïnvloedt men de mate van interactie, of hoe graag de groepsleden willen discussiëren over de gewenste keuze? Andere aspecten zoals de mate van consensus binnen de groep, kan men zien als indicatoren voor het slagen van de discussies in de groep. Maar wanneer is een discussie geslaagd? Onlangs heeft Pröpper [1] daarvoor zes punten opgesteld: motivering, consistentie, relevantie, zakelijkheid, openheid en geen vrijblijvendheid.
Discussies verdienen pas het predikaat geslaagd als iedere deelnemer zich niet vrijblijvend opstelt, zijn standpunten motiveert, consistent is, alleen relevante argumenten geeft, zakelijk blijft en als de discussie een open karakter heeft.
Hierbij dienen zich twee vragen aan. Onder welke omstandigheden neemt de kans op een goede besluitvorming en discussie toe? Welke maatregelen zijn geëigend als blijkt dat een discussie en daarmee het besluitvormingsproces toch de verkeerde kant op gaat; is daarop een antwoord mogelijk vanuit de sociale wetenschappen? Dit antwoord is er en bevat twee cruciale factoren: structurele factoren en gedragsvariabelen.
Structurele factoren
De eerste groep van factoren die de rationaliteit van een besluitvorming bepaalt, betreft de samenstelling van de groep. Belangrijk is of er machtsverschillen of belangentegenstellingen zijn, of de deelnemers onderling afhankelijk van elkaar zijn en wat de setting van de groep is.
Machtsverschillen in een besluitvormingsgroep worden vaak als faalfactoren gezien. Het zou ten koste gaan van de openheid van discussies, groupthink bevorderen en ongunstig zijn voor de kwaliteit van de besluitvorming. Hier tegenover staat dat machtsverschillen de snelheid, waarmee men tot een besluit komt, bevorderen. Ook de coördinatie van het groepsproces verbetert erdoor. Bovendien, zo blijkt uit onderzoek, gaan machtsverschillen niet ten koste van de kwaliteit van het besluit. Machthebbers – mensen wier positie niet direct op het spel staat – kunnen het zich veroorloven om redelijk te zijn. De machtsparadox stelt dat naarmate de machtsverschillen groter zijn, er minder sprake zal zijn van machtsuitoefening. Pas als de machtsverschillen minimaal zijn, probeert men elkaar vliegen af te vangen in plaats van op argumenten in te gaan. Een besluitvormingsproces mondt in het laatste geval eerder uit in een strategisch spel dan in een proces waarbij de inhoud van de uitkomst centraal staat. Enige mate van machtsongelijkheid is dus bevorderlijk voor de kwaliteit van de besluitvorming. Uiteraard is het niet bevorderlijk voor het proces als dit geleid wordt door een dictator. Openheid staat centraal. De persoonlijkheidsfactoren van de meest invloedrijke deelnemer zijn cruciaal. Als deze reeds een uitgesproken opvatting heeft over de gewenste oplossing van een probleem, leidt dit tot het gevaar dat een open discussie achterwege blijft vanwege statusverschillen.
Pluriformiteit van de groep
Bij pluriformiteit zijn twee aspecten te onderscheiden. Ten eerste het verschil in inzicht tussen organisatie-onderdelen over belangrijke aspecten bij besluitvorming. Ten tweede de mate van belangentegenstellingen; bijvoorbeeld in een situatie waarin de kosten voortkomende uit het besluit voor rekening van de ene afdeling komen en de baten toevallen aan een andere afdeling.
Zowel in geval van afwezigheid van pluriformiteit als in geval van te grote pluriformiteit ontstaat een vertekening in het groepsproces. In het eerste geval bestaat grote kans op conformiteit en groupthink, waardoor nieuwe, creatieve oplossingen buiten beeld dreigen te geraken. In het tweede geval moet men waken voor polarisatie, een gebrek aan vertrouwen, communicatie en coöperatie, waardoor nieuwe creatieve ideeën bij voorbaat al strategisch worden beoordeeld in plaats van op hun inhoudelijke merites. Juist in het geval van gedeeltelijke overeenstemming van belangen en heterogene inzichten, is een groep meer geneigd om nieuwe informatie te zoeken en om nieuwe ideeën serieus te nemen. Het is vooral belangrijk dat de voorzitter of sturende kracht in het proces in het begin zorgt voor veel verschillende meningen.
Indien deelnemers vanuit verschillende disciplines vertegenwoordigd zijn, is een positieve werking op de besluitvorming te verwachten. Bij grote belangentegenstellingen zal elk voorstel dat wijzigingen ten opzichte van de bestaande situatie inhoudt, grote weerstanden moeten overbruggen. De bestaande tegenstellingen leiden er dan toe dat men niet tot overeenstemming kan komen en dus waarschijnlijk door zal gaan op de ingeslagen weg, wat wellicht de minst gewenste uitkomst van het proces is. Ook in geval van grote belangenovereenstemming zal de uitkomst weinig afwijken van de bestaande situatie. De informatie over elkaars positie en de uitkomsten van bestaand beleid zijn zeer omvangrijk, en elke wijziging zal de onzekerheid doen toenemen en daarmee de weerstand tegen de verandering. In groepen waarin de belangentegenstellingen of overeenstemmingen groot zijn, zullen de voorgestelde veranderingen minimaal afwijken van de bestaande situatie.
Een derde factor vormt de wederzijdse afhankelijkheid van de betrokkenen. Naarmate deze groter is, zal de vraag naar informatie toenemen, en daarmee de rationaliteit van het besluitvormingsproces. De uitkomsten van het besluit voor een organisatie-onderdeel zijn niet alleen afhankelijk van het besluit en de gevolgen, maar ook indirect van de gevolgen voor andere organisatie-onderdelen. Dit betekent dat men genoodzaakt is meer informatie in de besluitvorming te incorporeren.
Voor de legitimiteit van de besluitvorming is het belangrijk dat gedurende het proces duidelijk is wie de belanghebbenden zijn, welke randvoorwaarden zij stellen en wat de gevolgen zijn van het besluit voor de verschillende betrokkenen. De legitimiteit van een besluit wordt ondermeer bepaald door de optimaliteit van de uitkomsten, de begrijpelijkheid ervan, de mate waarin het besluit verdedigd kan worden en de nauwkeurigheid waarmee het besluit is genomen.
De setting van de groep blijkt eveneens van groot belang voor het besluitvormingsproces. Kan het proces plaatsvinden in de rust van beslotenheid, of speelt het proces zich in alle openheid af? Voor beide vormen is wat te zeggen. Een besloten proces heeft als voordeel dat discussies vrijer zijn, sneller overeenstemming wordt bereikt, en dat de deelnemers minder geneigd zijn vast te houden aan eenmaal gegeven meningen. Zij gaan immers niet en plein publique af, als zij overtuigd worden door de argumenten van anderen met een tegengestelde opvatting. Een open proces heeft als voordeel dat de betrokkenen kunnen inspelen op wat er gaande is en zo de legitimiteit kunnen verhogen.
Gedragsvariabelen
De kwaliteit van de beoordeling van een investering ligt niet alleen in het produkt, maar ook in het proces waaruit dat besluit voortkomt. De wijze waarop de alternatieven bediscussieerd worden is van even groot als de wijze waarop het besluit tot stand komt. In het voortraject vindt de selectie van alternatieven plaats en worden de beoordelingscriteria vastgelegd. Hoe kunnen discussies worden gestimuleerd en negatieve invloeden op het groepsproces worden beheerst? Maar wat is een goede discussie precies? Volgens de genoemde eisen die gesteld kunnen worden aan een redelijke discussie mag er geen sprake zijn van vrijblijvendheid. Deelnemers zijn gebonden aan het doel van de discussie en aan hun uitspraken. Ook dienen zij hun beweringen te onderbouwen met argumenten en mogen ze alleen dat beweren wat zij zelf geloven. Ze mogen alleen relevante argumenten en informatie geven, en het debat dient open te zijn.
Dit stelt eisen aan de samenstelling van de groep die de besluitvorming voorbereidt en vooral aan degene die de verantwoordelijkheid draagt voor het proces. Discussies zijn niet altijd redelijk. Strategische en inhoudelijke argumenten worden vaak door elkaar heen gebruikt en clichés, dubbele standaarden, drogredenen en zich immuun maken voor kritiek komt even vaak voor als het voldoen aan eisen van redelijkheid.
Onredelijke debatten
We noemen hier slechts enkele oorzaken voor onredelijke debatten. Ten eerste wordt het kiezen voor een open houding vaak gezien als een zwaktebod. Terwijl een redelijke discussie vereist dat de deelnemers op elkaar reageren, zien we in de praktijk ook vaak dat naar derden verwezen wordt. Vaak maakt men geen onderscheid tussen de sluitendheid en aanvaardbaarheid van een discussie. Statusverschillen kunnen er nog weleens toe leiden dat een drogredenering niet weerlegd wordt (groupthink). Daarnaast kan de wijze waarop problemen geformuleerd worden de bespreking over de oplossing verstoren (framing).
Een tekort aan beschikbare tijd kan een besluitvormingsproces negatief beïnvloeden. Als deze te lang is, kan dit ertoe leiden dat bij het uiteindelijke besluit nog maar weinig van de oorspronkelijke beoordelingscriteria terug te vinden zijn (verandering van beslisregel). Tenslotte is er de invloed van de structuur van het denkkader (belief systems) bij de deelnemers. Naarmate de centrale waarden bij de deelnemers vaster liggen, zijn zij minder geneigd hun standpunten aan te passen aan nieuwe informatie en staan zij minder open voor tegenargumenten.
Deelnemers die zich oorspronkelijk heel redelijk opstelden, worden onredelijker als zij te maken krijgen met een andere deelnemer die zich onredelijk opstelt. Een groepsproces kan dan flink uit de hand lopen. Aan de sturende kracht van het besluitvormingsproces worden dan ook belangrijke eisen gesteld, ondermeer met betrekking tot persoonlijkheid en inzicht in het verloop van groepsprocessen.
Manipuleerbare factoren
Investeringen in informatiesystemen hebben vaak grote financiële en organisationele consequenties. De besluitvorming daarover kan dan ook niet zorgvuldig genoeg plaatsvinden. Hierboven is betoogd dat voor een goede besluitvorming vakinhoudelijke expertise alleen niet voldoende is. De structuur waarin het besluitvormingsproces is ingebed, de samenstelling van de groep en vooral de keuze van de sturende kracht daarin zijn van cruciaal .
Uit de gedragswetenschappelijke literatuur blijkt bovendien dat er veel sociaal-structurele factoren zijn aan te geven die bevorderlijk en/of nadelig werken op de rationaliteit van de besluitvorming over investeringen. Bovendien blijken dit manipuleerbare factoren te zijn. Wanneer men rekening houdt met zulke factoren wordt niet alleen het voorspellen van de rationaliteit van een besluitvormingsproces mogelijk. Ook is de samenstelling van de groep en de structuur waarbinnen die opereert reeds bij voorbaat zodanig aan te passen, dat de kans op een meer rationele besluitvorming aanzienlijk toeneemt. In dit licht is het schrijnend om te zien dat de mogelijkheden en beperkingen in het besluitvormingsproces nauwelijks worden onderkend bij besluitvorming over investeringen in informatiesystemen. Hierdoor wordt de samenstelling van de groep veelal meer bepaald door de formele positie van de deelnemers in de organisatie dan op basis van factoren die het verloop van groepsproces en besluitvorming bevorderen.
Rick Klompé is werkzaam bij InterProm BV te Nijmegen
Egon Berghout is werkzaam bij de vakgroep Informatiesystemen van de TU Delft.
Michiel S. de Vries werkt bij de vakgroep Politicologie en Bestuurskunde van de Vrije Universiteit Amsterdam.
Literatuur
1. Pröpper I., en Bleijenberg, I., Argumentatie in Politiek en bestuur, Handboek voor de praktijk, verschijnt 1995.
2. Kleindorfer, P.R., Kunreuther, H.C., en Schoemaker, P.J.H., Decision Sciences; An Integrative perspective, Cambridge UP 1993.
3. Janis, I.L., en Mann, L., Decision making, A Psychological Analyses of Conflict, Choice and Commitment, The Free Press, New York, 1977.
