Kernbegrippen voor een ‘excellente’ onderneming zijn klanttevredenheid en continuïteit; informatievoorziening vormt daarbij een belangrijk middel. Het meten van deze kwaliteitsaspecten is mogelijk met behulp van een model van het Nederlandse Kwaliteits Instituut. B. Paijmans beschrijft de rol hiervan in het informatiebeleid van zijn bedrijf.
Meer en meer bepaalt de markt de ontwikkelingen op het gebied van telecommunicatie. Er worden geen losstaande produkten gevraagd, maar professionele oplossingen. Men stelt steeds hogere eisen aan mobiliteit en flexibiliteit. Time to market en time to customer dalen scherp. Bovendien zorgt de deregulering van telecommunicatiediensten voor een groeiende concurrentie.
Om in deze veeleisende markt een leidende positie in te nemen, en dus een excellente onderneming te worden, dient men tegemoet te komen aan de hoge eisen van de omgeving. Kernbegrippen bij excellente ondernemingen zijn tevredenheid van de klant en continuïteit. Het is evident dat de processen en ook de ondersteunende informatiesystemen zodanig ingericht moeten zijn dat ze aan deze hoge eisen een bijdrage leveren.
Nederlands Kwaliteits Instituut
Voor het telecommunicatiebedrijf Ericsson vormt de totale kwaliteit van de organisatie, zijn produkten en diensten de belangrijkste voorwaarde om tevredenheid bij de klant en continuïteit van het bedrijf te realiseren. Op basis van deze kwaliteitsgedachte heeft het bedrijf sinds 1991 een Iso-9001 certificaat. Binnen de organisatie bestaat de behoefte aan een hulpmiddel om het algemene kwaliteitsbegrip, waaronder de termen klanttevredenheid en continuïteit, meetbaar te maken.
Modellen als Iso-9001 zijn vooral gericht op statische kwaliteit, en worden gekenmerkt door begrippen als beheersen, borgen, structuur en procedures. Het model van het Nederlands Kwaliteits Instituut is óók gericht op dynamische kwaliteit (gekenmerkt door begrippen als veranderen, verbeteren, cultuur en doelen). 
De Nederlandse Kwaliteits Onderscheiding (NKO), die is ontleend aan de European Quality Award, kan worden gebruikt als meetmodel voor het definiëren van het kwaliteitsniveau. Dit model (figuur 1) bestaat uit negen aandachtsgebieden, die zijn onder te verdelen in intern of organisatie-georiënteerd (leiderschap, beleid & strategie, personeels-, middelen- en procesmanagement) en extern of resultaat-georiënteerd (tevredenheid personeel en klanten, positie in de maatschappij en het ondernemingsresultaat).
De negen categorieën dekken alle aspecten van het geïntegreerde managementdenken. Tevens is het begrip continuïteit verdeeld over de gebieden tevredenheid van het personeel, positie in de maatschappij en ondernemingsresultaat.
De kwaliteit wordt nu bepaald door per gebied aan te geven waar het bedrijf zich bevindt. In hoofdlijnen zijn er vijf fases gedefinieerd, te weten oriëntatie op produkt, proces, systeem, keten en management van de totale kwaliteit. De kwaliteitsbepaling vindt plaats aan de hand van een checklist waarmee het kwaliteitsniveau per fase wordt getoetst.
Ons bedrijf heeft het Nederlandse Kwaliteits Onderscheiding-concept opgenomen om te komen tot een excellente organisatie.
Informatievoorziening
Informatievoorziening zien wij als één van de middelen die noodzakelijk zijn om de tevredenheid van de klant en de continuïteit te kunnen waarborgen. Deze dient zodanig ingericht te zijn dat de taakuitvoering van de organisatie optimaal wordt ondersteund en dat de bedrijfsprocessen efficiënt beheerst worden. Een adequate reactie op zowel technische, organisatorische als financieel-economische ontwikkelingen is daarbij noodzakelijk.
In de informatievoorziening onderscheidt men drie hoofdgroepen: administratieve ontwikkeling, informatiesystemen en informatietechnologie.
Administratieve ontwikkeling (AOn) is het beschrijven, beheersen en verbeteren van de bedrijfsprocessen en projecten.
Informatiesystemen (IS) betreft het geheel van mensen, middelen en procedures dat gericht is op het al dan niet automatisch verwerken van gegevens tot informatie, waarmee de bedrijfsprocessen bestuurd en beheerst kunnen worden.
Informatietechnologie (IT) is het geheel van technische hulpmiddelen waarmee het IS-proces optimaal kan worden uitgevoerd.
De wensen van de interne en externe klant vormen de uitgangspunten voor AOn. De processen bepalen op hun beurt de structuur van de IS en het IT-platform. Anderzijds bieden informatiesystemen en informatietechnologie nieuwe mogelijkheden om de processen te besturen.
Dit houdt in dat informatievoorziening betrekking heeft op de gebieden beleid en strategie (het gebruik van informatie), middelen-management (de applicaties en systemen) en management van processen van het NKO-model.
Informatiebeleid
Eind 1993 is een informatiebeleid opgesteld. De doelstelling van dit beleid was tweeledig: het bepalen van de algemene beleidslijnen voor de informatievoorziening (AOn/IS/IT) en het selecteren van een geïntegreerd (over de afdelingen en processen heen) standaard softwarepakket inclusief implementatieplan. Ook bestond de optie om het huidige systeem aan te passen en/of te updaten. 
Het projectteam bestond uit drie personen. Ondersteuning werd gegeven door werkgroepen, bestaande uit representanten uit de verschillende functionele gebieden. Het projectteam heeft voornamelijk gewerkt aan het IS-beleid, het ontwerp van de IS-architectuur en het implementatieplan, terwijl de werkgroepen visies en eisen of behoeften omtrent de functiegebieden verzamelden en verantwoordelijk waren voor evaluatie van de standaard pakketten, zoals is uitgebeeld in figuur 2.
Eén van de bevindingen uit dit beleidstraject is dat ons bedrijf met betrekking tot integratie reeds succesvol was op het terrein van logistiek (sinds 1988 is er een op MRP-II gebaseerd systeem). Met de veranderende omgeving moeten echter niet alleen de logistieke processen op elkaar aansluiten, maar is ook verbinding nodig met alle andere belangrijke interne en externe processen (denk hierbij onder andere aan projectmanagement en financiën). Behalve aan deze analyse is ondermeer aandacht besteed aan de informatie-architectuur en infrastructuur alsmede aan de organisatie van de informatievoorziening.
In het informatiebeleid zijn de volgende uitgangspunten gedefinieerd.
Informatie moet beschikbaar zijn voor de medewerkers zodat zij hun werk excellent uit kunnen voeren. Informatievoorziening mag niet belemmerd worden door organisatorische indeling of geografische spreiding. 
Het ontwikkelen, beheren en documenteren van informatievoorziening (AOn/IS/IT) moet geschieden volgens de facto standaarden.
Men moet informatie gemakkelijk kunnen raadplegen en bewerken. Ieder bevoegd persoon moet de mogelijkheid hebben om informatie op dezelfde wijze naar iedere ontvanger te kunnen versturen, ongeacht de geografische locatie.
Informatie moet duidelijk, betrouwbaar, beveiligd, relevant en op de juiste tijd beschikbaar zijn.
De divisiemanagers moeten zelf zorgen voor een adequate en planmatige ondersteuning van de bedrijfsprocessen door middel van informatiesystemen, en voor toezicht op de uitvoering van plannen. Tot zover de uitgangspunten van het informatiebeleid.
Tevens is een matrix ontwikkeld waarin de relatie wordt aangegeven tussen de gebieden met de verschillende activiteiten en verantwoordelijkheden, zie figuur 3.
Hieronder wordt nader ingegaan op de relatie tussen de functiegebieden AOn/IS/IT.
Administratieve ontwikkeling
Binnen het functiegebied AOn zijn in 1994 processen en procesmanagement geïntroduceerd. Dit geschiedde met het oog op een continu verbeteringsproces, dat leidt tot een efficiënte en effectieve organisatie. Procesmanagement is een methode om de belangrijkste processen voor het bedrijf te ontwikkelen en beheersen. Nieuw aan procesmanagement is het feit dat één persoon de verantwoordelijkheid draagt voor het inrichten en continu verbeteren van het proces (bevoegdheden lager in de organisatie wegleggen).
Ericsson gaat uit van een primair en een ondersteunend proces. Het primaire proces bestaat uit de hoofdprocessen marketing, verkoop, order/levering en netwerk-operatie. Het ondersteunende proces bestaat uit produktdefinitie, produktlevering en ondersteuning van de klant.
Hieronder volgen de doelstellingen van deze hoofdprocessen.
Het marketingproces definieert de produkt/marktcombinatie, waarbinnen de behoefte van de klant centraal staat voor de inrichting van de marketing-instrumenten (produkten/diensten, promotie, distributie, prijs enzovoort). Dit geschiedt zodanig dat de klanten zich bewust zijn van de kwaliteit van het bedrijf als business-partner alsmede van de produkten of diensten. Het marketingproces eindigt in een marketingplan.
Het verkoopproces realiseert contracten of orders op basis van het marketingplan. Dit proces eindigt bij het afsluiten van het contract of de order.
Doel van het leveringsproces is het leveren van produkten of diensten volgens de overeengekomen specificaties in het contract of de order. Het proces houdt op bij de oplevering van het produkt of de dienst.
Produktdefinitie betreft het specificeren van het totale pakket aan produkten/diensten voor de komende jaren op basis van het marketingplan. Het eindigt bij een produktplan.
Produktvoorziening beoogt te voorzien in afleverbare produkten of diensten volgens het produktplan.
Doel van het klantondersteuningsproces is klanten te helpen om hun operationele kosten te reduceren en om effectiever zaken te doen, en het geven van feedback over de performance van de produkten of diensten.
In het netwerk-operatieproces wordt een groot aantal diensten aangeboden aan de telefoonnetwerk-abonnees tegen een concurrerende prijs. Dit proces vindt hoofdzakelijk plaats bij de klant.
Elk hoofdproces heeft een ‘proces-eigenaar’ die verantwoordelijk is voor zijn proces (inclusief sub-processen). Op basis van deze hoofdprocessen hebben de ‘proces-eigenaren’ ieder afzonderlijk hun onderliggende processen en interfaces bepaald. Deze processen zijn de basis om te komen tot verbeteringen en ondersteunende informatiesystemen. In 1994 zijn 250 processen gedefinieerd onder de zeven hoofdprocessen. Bij deze identificatie is gekeken naar optimalisatie door het wegnemen van overbodige (niet aan het primaire proces bijdragende) processen en controle-aspecten. Veel aandacht is besteed aan opleiding en communicatie. Tevens is het van belang dat iedere medewerker zich herkent in het proces en de procesbeschrijving.
Eén van de voordelen van deze aanpak van procesmanagement is dat de aandacht voortdurend is gericht op het totale proces. Een verbeteringsactie moet het totale proces verbeteren en niet alleen leiden tot een lokale verbetering. Dit wordt gewaarborgd door een procesteam, dat bestaat uit verschillende disciplines, en dat op basis van het Demming-wiel (plan, do, check, act) verbeteringen doorvoert. Alvorens een verandering plaatsvindt, moet het volledige procesteam ermee instemmen.
Informatiesystemen
Het selecteren van een integraal standaard softwarepakket was onderdeel van het informatiebeleid. De concernrichtlijnen ten tijde van de selectie boden de mogelijkheid om drie pakketten te onderzoeken. De huidige situatie is als referentiekader in het onderzoek meegenomen. Hierbij diende als uitgangspunt het beleidsthema ‘integratie’: beschouwing van alle relevante bedrijfsprocessen tijdens de selectie. De selectiecriteria bestonden uit algemene en functionele aspecten. De algemene eisen betreffen integratie, gebruikersvriendelijkheid, flexibiliteit, modulariteit, beveiliging, en een open systeem naar de klant/leverancier en het moederbedrijf.
Op basis van de visie zijn de functionele eisen bepaald en gegroepeerd naar functionele gebieden; deze zijn gerelateerd aan de bedrijfsprocessen (het primaire en ondersteunende proces).
Gezien de eisen aan klanttevredenheid en continuïteit is gekozen voor R/3 van leverancier SAP. In een volgende fase zijn enkele specifieke eisen nauwkeuriger onderzocht aan de hand van mogelijkheden in een door ons zelf ingericht R/3-systeem. In korte tijd werd een pilot room gecreëerd waar vijf werkgroepen beschikking kregen over een compleet R/3-systeem.
Alvorens het systeem diepgaand in functionaliteit te onderzoeken, is het pakket zodanig geparametriseerd dat het een zo goed mogelijke afbeelding vormt van het bedrijf. Daarna zijn aan de hand van de belangrijkste en meest voorkomende processen een aantal cases opgesteld, die in het ingerichte R/3-systeem zijn ‘gedraaid’.
In een aantal sessies met de leverancier is uiteindelijk een oplossing gevonden voor alle gesignaleerde blocking issues. Dit effende de weg voor implementatie van het R/3-informatiesysteem, op grond van in het informatieplan bepaalde prioriteiten.
Op concernniveau (Zweden) is Ericsson Telecommunicatie te Rijen aangewezen om het R/3-informatiesysteem uit te proberen.
Het invoeren van een standaardsysteem als R/3 brengt enkele specifieke situaties met zich mee, die niet of nauwelijks aan de orde komen bij het ontwikkelen van maatwerksystemen. Met name de eindgebruikers spelen een cruciale rol bij de implementatie van het systeem. Zij ‘schrijven’ als het ware de programmatuur door het invullen van de tabellen. In eerste instantie worden zij intensief ondersteund door R/3-consultants; door kennisoverdracht kunnen zij uiteindelijk als functioneel beheerder van het systeem fungeren.
Voor wat betreft de infrastructuur heeft Ericsson Telecommunicatie ervoor gekozen om PC’s en werkstations, al dan niet aangesloten in een netwerkomgeving, als desktop-machines in te zetten. Centraal zullen Unix-machines worden geplaatst, gesplitst in applicatie- en database-servers.
De uitgangspunten van het IT-beleid zijn samen te vatten in de stelling dat de IT-architectuur flexibel genoeg dient te zijn om zich te kunnen aanpassen aan elke mogelijke toekomstige ontwikkeling van informatiesystemen. Daarnaast dient de informatietechnologie te voldoen aan de eisen betreffende beschikbaarheid en betrouwbaarheid. Dit alles als onderdeel van de dynamische kwaliteit.
Procesmatige benadering
Rode draad in het informatiebeleid van Ericsson is integratie van zowel bedrijfsprocessen als ook functiegebieden (AOn/IS/IT). Door de bedrijfsprocessen goed te managen zijn het ondernemingsresultaat en de resultaten met betrekking tot tevredenheid van personeel en klanten, en de positie in de maatschappij gewaarborgd. Ook dwingt een goed management van de bedrijfsprocessen tot het verbeteren van de organisatiegebieden (leiderschap, personeelsmanagement, beleid & strategie en middelenmanagement). Het Demming-wiel kan de strategie zijn om te komen tot procesverbeteringen; dit geeft een gestructureerde en planmatige aanpak.
Door een organisatie te managen via een procesmatige benadering in plaats van een organisatorische, wordt een fundament gelegd voor de continuïteit. Processen zijn namelijk over het algemeen stabieler dan organisatorische eenheden.
Tevens is de juiste ondersteuning van IS/IT aan deze bedrijfsprocessen een enorme katalysator voor een verbetering van de resultaten. Door de implementatie van SAP R/3-worden de ondersteunende systemen zo flexibel, dat eenvoudig kan worden ingespeeld op een veranderende marktsituatie. Dit geeft een duidelijke positieve bijdrage aan de tevredenheid van de klant.
Het NKO-model blijkt een zeer structurele en praktische benadering; de betrokkenheid bij dit proces wordt als positief ervaren.
Ir B.F.D.T. Paijmans MIM is informatiemanager bij Ericsson Telecommunicatie BV, alsmede docent Bestuurlijke Informatie Verzorging op de Universiteit van Nijenrode.
