Evenals in 1994 vond ook in 1995 een onderzoek plaats naar het uitbesteden (outsourcing) van IT-diensten. Deze keer spitste het zich met name toe op de verwachte en ondervonden voor- en nadelen. Zeer opvallend is dat de hoop op een betere dienstverlening door outsourcing in meer dan de helft van de gevallen niet uitkwam, aldus Nick Fryars.
IT-outsourcing geniet een groeiende populariteit in Nederland. Toch is het voor velen nog een relatief onbekend fenomeen; het inzicht in de voor- en nadelen moet nog groeien. 
Met behulp van jaarlijks onderzoek onder leidinggevenden van grote organisaties in diverse landen, waaronder Nederland, wordt getracht een helder beeld te krijgen van zowel de verwachte als de ondervonden voor- en nadelen van IT-outsourcing. Onder deze term verstaan we het uitbesteden van (één of meerdere) IT-diensten, aan de hand van een op een service level agreement gebaseerd contract.
Doel en opzet onderzoek
PA Consulting Group onderzoekt jaarlijks de stand van zaken rondom IT-outsourcing in diverse landen. Primair doel van het onderzoek is na te gaan welke factoren tot succesvolle outsourcing leiden, en welke valkuilen in dergelijke trajecten kunnen worden vermeden door te leren van de ervaringen van anderen. Daarnaast volgt PA Consulting Group ontwikkelingen op dit terrein en signaleert nieuwe trends.
Bij het onderzoek in Nederland werd gebruik gemaakt van een schriftelijke enquête en van een twintigtal diepte-interviews, naast de tijdens opdrachten door PA Consulting Group gedane waarnemingen. De enquête (die zestig bruikbare inzendingen opleverde) werd in 1995, net als in 1994, uitgevoerd in samenwerking met de vakbladen Computable en Telecom Magazine.
Dit is het tweede onderzoek in zijn soort in Nederland. 
Bij het eerste onderzoek (in 1994) gingen wij specifiek na of Nederland een soortgelijk ervaringspatroon liet zien als eerder vertoond in (met name) Groot-Brittannië, waar de markt voor dit soort dienstverlening rijper is.
Dit bleek het geval te zijn; bovendien leek de markt in Nederland veel sneller volwassen te worden dan in andere landen. Het tweede onderzoek diende om na te gaan of deze snelle doorgroei tot volle wasdom is gekomen. Dit zou ondermeer moeten blijken uit een beter evenwicht tussen verwachtingen en werkelijkheid.
In tegenstelling tot vorige keer is bij de diepte-interviews ook uitvoerig gesproken met de leveranciers, om een evenwichtiger beeld te krijgen van de marktontwikkelingen. Leveranciers en afnemers hebben immers fundamenteel verschillende visies op het onderwerp. Niet alleen omdat zij aan verschillende kanten van de onderhandelingstafel zitten, maar ook omdat de leveranciers en hun afnemers sterk van elkaar verschillende core businesses hebben.
Bevindingen
De zestig respondenten werken voor organisaties van uiteenlopende omvang. De totale jaarlijkse bestedingen aan informatietechnologie van deze organisaties bedragen 800 miljoen gulden; hierbij zij opgemerkt dat 20 procent van die organisaties tientallen miljoenen per jaar aan IT besteden. 
Zij vertegenwoordigen zowel degenen die nu met outsourcing werken als degenen die dat (nog) niet doen.
Figuur 1 schetst de ervaringen en voornemens zoals die uit de enquête naar voren kwamen. Veertig procent van de ondervraagden heeft ervaring met outsourcing, en verwacht uitbreiding.
De respondenten kwamen uit verschillende sectoren. Overheid en industrie eisten echter een relatief groot aandeel op, zoals blijkt uit figuur 2.
In tegenstelling tot in 1994 waren IT-leidinggevenden relatief sterk vertegenwoordigd: 38 procent was IT-directeur; 29 procent informatiemanager. 17 Procent was (niet-IT) directie, en 16 procent had overige functies.
Contracten
De contracten hadden, net als in 1994, een relatief kortere looptijd met een gemiddelde van een kleine drie jaar. Enkele hadden echter een door de leverancier veelal geprefereerde looptijd van 5 jaar of meer, met zelfs één uitschieter van 15 jaar. De gemiddelde jaarlijkse contractomvang was, met een kleine 4 miljoen gulden, daarentegen substantieel te noemen. Slechts twee respondenten hadden een contract met een waarde van meer dan 10 miljoen gulden per jaar.
De respondenten die aan outsourcing deden, hadden dergelijke contracten gemiddeld met minstens twee leveranciers.
Hierdoor ontstaat het beeld dat het aantal opdrachtgevers dat genuanceerd met IT-outsourcing omgaat, aan het toenemen is. De gemiddelde omvang van de contracten groeit, terwijl de looptijd relatief kort blijft; ook beperkt men zich in het algemeen niet tot één leverancier. 
Principes die voor inkoop van andere goederen en diensten gangbaar zijn, worden nu kennelijk ook op IT-outsourcing contracten toegepast.
Diensten
Het beeld van het soort diensten dat wel en niet wordt uitbesteed is nauwelijks gewijzigd ten opzichte van 1994. Hierop bestaat één uitzondering: voor het eerst meldt 70 procent van de respondenten dat zij ’technische ondersteuning’ hebben uitbesteed of voornemens daartoe hebben, zie figuur 3. Kennelijk zijn er nog maar weinigen die dit werk in eigen beheer willen blijven doen. Op zich is dit niet verrassend; specifieke kennis op dit gebied raakt het snelst verouderd. Daarmee heeft deze dienst ‘applicatie-ontwikkeling en implementatie’ als koploper ingehaald.
Voordelen
De bevindingen ten aanzien van verwachte en behaalde voordelen geven het meeste stof tot nadenken.
Deze keer hebben wij in de enquête gevraagd
– welke voordelen men van outsourcing verwachtte;
– welke verwachte voordelen bij de beslissing tot outsourcing doorslaggevend waren;
– welke voordelen daadwerkelijk behaald zijn;
– welke toekomstige voordelen van outsourcing men verwacht;
– welke van deze voordelen waarschijnlijk doorslaggevend zullen zijn bij een beslissing tot outsourcing.
Figuur 4 vat de antwoorden samen van degenen met daadwerkelijke ervaring met outsourcing.
De ervaringen over bijna de hele linie vielen tegen. De verwachte voordelen zijn in vele gevallen dus uitgebleven of waren minder groot dan verwacht. De enige uitzondering is het voordeel ‘personeelsreductie’. Hier werd de verwachting zelfs ruimschoots overtroffen.
Op de meeste punten verwacht men toch nog de beoogde voordelen binnen te halen. Het gaat met name om besparing op en een betere beheersing van IT-kosten, alsmede een betere toegang tot nieuwe technologieën en specialistische kennis.
Kennelijk hebben de outsourcing-operaties en hun nasleep meer tijd gevraagd dan was voorzien. Tijdbesparingen (om zich beter op de core-business te kunnen concentreren) zijn in minder dan de helft van de verwachte gevallen gerealiseerd. 
Toch verwacht ruim 50 procent van de respondenten dat dit één van de toekomstige voordelen zal zijn.
Zeer opvallend is dat de hoop op een betere dienstverlening door outsourcing in meer dan de helft van de gevallen niet uitkwam. De toekomstverwachtingen op dit punt zijn ook duidelijk naar beneden bijgesteld.
Niemand uit deze groep verwacht een professionelere of zakelijkere benadering van IT door meer outsourcing. Kennelijk is naar de mening van de geënquêteerden op dit punt reeds het onderste uit de kan gehaald.
Risico’s en nadelen
Ook werd gevraagd welke risico’s en nadelen men van outsourcing verwachtte. Respondenten die niet tot outsourcing zijn overgegaan, hebben deze risico’s hoger ingeschat. (Verrassend was dat deze groep ook extremere verwachtingen van te behalen voordelen had.)
Gevraagd is
– welke risico’s werden verwacht;
– welke nadelen daadwerkelijk zijn ondervonden;
– welke toekomstige risico’s men van outsourcing verwacht;
– welke van deze risico’s bij een beslissing tot verdere outsourcing doorslaggevend zouden kunnen zijn.
De groep met daadwerkelijke outsourcing-ervaring gaven hierop de in figuur 5 vermelde antwoorden. Hier zien wij het tegenovergestelde beeld van wat wij bij de voordelen aantroffen: bij velen viel het mee. Ook hier weer één uitzondering, namelijk dat de leverancier ‘de business van de opdrachtgever niet begrijpt’; een ondervonden nadeel dat in een kleine 30 procent van de gevallen werd gesignaleerd. Gebrek aan flexibiliteit bij de leverancier scoort ook ongeveer even hoog.
Frappant zijn de gevallen waarbij een risico niet in de verwachte mate bewaarheid is geworden, maar toch nog in de toekomst als groot gevaar wordt gezien. Het betreft de volgende risico’s:
– gebrek aan kennis om de relatie met de leverancier te beheren;
– over-afhankelijkheid van de leverancier vanwege te weinig eigen (technische) vaardigheden;
– verlies van belangrijke bedrijfscompetenties;
– concessies op het eisenpakket te moeten doen.
Eveneens opvallend was het grote aantal risico’s dat bij een beslissing tot verdere outsourcing doorslaggevend zou zijn. Acht hiervan werden door 40 procent van de ervaren respondenten genoemd:
– gebrek aan kennis om de relatie met de leverancier te beheren;
– onvoldoende beveiliging/ verhoogde kwetsbaarheid (vorige keer werd dit punt nog nauwelijks genoemd);
– onvoldoende controle over IT;
– over-afhankelijkheid van de leverancier vanwege te weinig eigen (technische) bekwaamheid;
– verlies van belangrijke bedrijfscompetenties;
– concessies op het eisenpakket moeten doen;
– onbegrip van de business aan de zijde van de aanbieder;
– aantasting van de motivatie van het eigen personeel.
Expertise
De introductie van IT-outsourcing vraagt doorgaans om aanpassingen in de eigen organisatie. Daarnaast ontstaat de behoefte aan nieuwe dan wel andersgerichte expertise. Gevraagd is voor welke soorten expertise dit binnen de ondervraagde organisaties geldt, en of deze momenteel voldoende aanwezig is. De antwoorden hierop waren gevarieerd, zoals blijkt uit figuur 6.
Hoewel het algemene beeld is dat de benodigde expertise om een outsourcing-situatie te kunnen beheersen niet op alle fronten aanwezig is, vielen drie gebieden op omdat hier het tekort aanzienlijk groter is. 
Het gaat om twee aan strategie verwante gebieden, te weten ontwikkeling van een IT-outsourcing strategie,
en analyse van de markt voor IT-outsourcing-diensten, en één operationeel aspect, namelijk het bewaken van de contractuitvoering en het effectief optreden bij afwijkingen. Dit laatste plaatst een andere bewering van nogal wat respondenten in een vreemd daglicht, namelijk dat er in hun geval voldoende expertise zou zijn in het voorbereiden van en onderhandelen over contracten en service level agreements.
Lessen
Uit de enquête maken wij op dat de ervaren respondenten een aantal lessen hebben geleerd die in PA’s ‘SMART’-model zijn vervat (zie kader onderaan). Het gaat dan vooral om de ‘S’ van ‘Smart'(strategie en de relatie tussen IT en de eigen bedrijfsprocessen) en de ‘A’ (analyse van de capaciteiten van de eigen organisatie). Dit blijkt met name uit de risico’s waarvan men de beheersing in de toekomst van doorslaggevend belang acht.
Dat men in voldoende mate de mogelijkheden en onmogelijkheden van de markt (de ‘M’ in het model) overziet, lijkt ons minder aannemelijk. Het beeld ten aanzien van het niveau van de dienstverlening dat men kan verwachten is reëler geworden, maar een vaak ondervonden probleem is dat men niet in staat is om in te schatten hoe goed een aanbieder is met betrekking tot ‘bij de tijd blijven’ in een snel veranderende technologische omgeving. Dit is één van de oorzaken van de ‘strategische’ onzekerheden die onder ‘expertise’ genoemd zijn.
Dat het met de ‘R’ (realistische kosten/baten analyses) en de ‘T’ (een grondige aanpak van de transitie) de goede kant op gaat is nog niet echt gebleken. Dit zou met name moeten blijken uit het onder controle krijgen van de kosten, wat velen kennelijk nog niet gelukt is.
Outsourcing bedrijfsprocessen
Uit de diepte-interviews kwamen enkele trends en actuele thema’s naar voren die bij de gangmakers in deze markt de gemoederen bezighouden. Hieronder behandelen we er enkele.
Diverse ondervraagde leveranciers maakten gewag van hun vermogen om complete bedrijfsprocessen van hun opdrachtgevers over te nemen. Hierbij ging het niet om facilitaire IT-processen, maar om informatie-intensieve administratieve processen die soms tot de core business van hun opdrachtgevers gerekend kunnen worden. Het meest treffende voorbeeld hiervan in Europa is wellicht het uitbesteden door de Royal Bank of Scotland van haar chequeverwerking aan EDS.
Wij concluderen dat men hierover thans in Nederland heel veel praat, maar dat men nog nauwelijks echt met elkaar tot zaken is gekomen. Men verkeert nog in het stadium van elkaar aftasten en van het inventariseren van de wederzijdse mogelijkheden en beperkingen. Wij verwachten echter dat hierin snel verandering komt.
Een aparte voetnoot moet worden geplaatst bij de zogenaamde ‘eindige’ bedrijfsprocessen. Het gaat hier om grote eenmalige operaties, die een groot volume aan administratieve handelingen met zich meebrengen. Dergelijke operaties komen vaak voor bij de overheid, meestal als gevolg van wetswijzigingen. Typerend hiervoor is een overgangssituatie die enkele maanden tot jaren kan duren, en dus tijdelijk een aanzienlijke extra belasting voor een overheidsorganisatie geeft. Deze operaties zijn bij uitstek geschikt voor ‘outsourcing, mits goede afspraken over verantwoordelijkheden en te leveren prestaties worden gemaakt. (Met name de eisen ten aanzien van rechtmatigheid van de uitgevoerde handelingen tellen hier zeer zwaar.)
Dergelijke operaties kunnen in principe ook bij het bedrijfsleven en in de financiële sector voorkomen, bijvoorbeeld als gevolg van een omschakeling in de wijze waarop men met customer care omgaat. Te denken valt aan de omschakeling van rekeningnummer naar relatienummer, waarmee vele banken worstelen. Wij verwachten echter dat vooral overheidsorganisaties tot dergelijke vormen van outsourcing overgaan. Bij het bedrijfsleven en de financiële sector zullen naar verwachting vooral concurrentie-overwegingen een remmende factor zijn.
Sterfhuis
Uit gesprekken met organisaties van uiteenlopende pluimage kwam één thema steevast naar voren: de wens om op een gestructureerde wijze af te komen van een verouderd informatiesysteem en de bijbehorende technologie. De achtergrond van deze wens was zelden louter economisch van aard. Vrijwel elke onderzochte organisatie bleek namelijk de toekomstige informatievoorziening als een factor van wezenlijk strategisch belang te beschouwen. De meeste hadden dan ook een uitgesproken strategie ontwikkeld ten aanzien van de toekomstige informatievoorziening en IT-infrastructuur. Hierin speelden keuzen met betrekking tot technische architecturen en applicatiepakketten een belangrijke rol.
Dergelijke keuzen hebben meestal minstens twee gevolgen: zij leiden tot een aantal uit te voeren projecten (dus een aanzienlijke hoeveelheid werk) en zij maken het wenselijk dat de eigen organisatie een zekere hoeveelheid expertise opbouwt op de gekozen gebieden (al is dit slechts de hoeveelheid die nodig is om ‘echte deskundigheid’ effectief in te kopen en aan te sturen. Omdat men in veel gevallen de omvang van de eigen IT-organisatie beperkt wenst te houden, betekent dit dat strikte prioriteiten gesteld moeten worden ten aanzien van de activiteiten van de eigen IT-medewerkers. Bovenaan de lijst staan dan meestal de projecten die met nieuwe technologieën verband houden en nieuwe expertise vereisen. Het ‘in de lucht houden’ van een verouderd systeem krijgt dan ondergeschikte prioriteit, waardoor deze activiteit als kandidaat voor outsourcing naar voren komt. Dit geldt eveneens voor misschien nog niet verouderde systemen die op ‘de verkeerde’ technologieën gebaseerd zijn.
De kennis die nodig is om verouderde informatiesystemen in stand te houden zit dikwijls in het hoofd van enkele (vaak oudere) medewerkers. Gebreken in, of ontoegankelijkheid van de systeemdocumentatie spelen hierbij vaak een rol. Het scenario dat dan bij vele organisaties wordt overwogen is: jonge mensen met moderne kennis aantrekken, oudere medewerkers samen met ‘hun’ verouderd systeem outsourcen. Het verouderde systeem wordt dan volgens een soort sterfhuisconstructie in een periode van enkele jaren afgebouwd.
Over dit fenomeen hebben wij sterk uiteenlopende meningen ontmoet, zowel bij opdrachtgevers als bij leveranciers. Sommige opdrachtgevers redeneren hierin louter zakelijk; het merendeel voelt zich echter verplicht om ervoor te zorgen dat ‘hun’ mensen goed terecht komen. Deze groep wil dan ook garanties ten aanzien van de toekomst van het over te nemen personeel als deel van de overeenkomst zien.
De leveranciers zijn hierover sterk verdeeld. Daarbij is er sprake van een spanningsveld tussen enerzijds de wens om marktaandeel te winnen, en anderzijds de inzetbaarheid op langere termijn van het overgenomen personeel. Overeenkomsten betreffende de overdracht van een rekencentrum of het beheer van een bestaand informatiesysteem zijn dan in drie categorieën in te delen: één waarbij in principe al het relevante personeel overgaat, één waarbij in principe niemand overgaat, en één waarbij de overnemende leverancier een screening toepast. Bij de laatste twee categorieën zit de opdrachtgever met het sociale probleem van het overbodig geworden personeel; bij de eerste neemt de leverancier dit over. Leveranciers die de eerste soort overeenkomsten sloten werden dan ook beticht door hun collega’s van het rücksichtlos kopen van marktaandeel.
Balans
De afgelopen twee jaar verschenen diverse artikelen, waaruit vooral onstuimige groei en een forse rentabiliteit bij een aantal grote outsourcing-leveranciers bleek. Dergelijke publikaties hebben in deze periode bij veel van onze gesprekspartners wat boze gevoelens opgeroepen, vooral bij degenen die het gevoel hadden de zwakkere partner in de relatie met hun eigen leverancier te zijn.
In 1995 vielen twee verschijnselen op.
Enkele opdrachtgevers meldden ‘grote successen’ bij het laten werken van de markt om zodoende een zeer gunstige prijs/prestatie verhouding te kunnen bedingen.
Aan leverancierszijde klaagden meerdere geïnterviewden over wat men zag als dubieuze aanbestedingspraktijken van opdrachtgevers, zoals het laten opstellen van omvangrijke offertes zonder (zoals achteraf bleek) een duidelijke intentie om te kopen. In dit verband werden ook de Europese aanbestedingsregels als een schadelijke factor genoemd.
Veel leveranciers vonden de huidige situatie in Nederland ‘een kopersmarkt’, en meenden dat zij in een bittere strijd waren gewikkeld om hun marktaandeel te beschermen. Dit werd echter niet bevestigd door de meningen aan de opdrachtgeverskant; velen hadden nog steeds veel moeite met de machtspositie van hun hoofdleverancier.
SMART-Model
Bij een aantal organisaties die grote successen boekten met IT-outsourcing, ging PA na hoe zij deze successen bereikt hebben, en welke factoren hierbij een rol speelden. De essentie is weergegeven in het ‘SMART-model’.
S
Het betrekken van de Strategische rol van IT in de relevante business-scenario’s.
(Wat betekent IT voor uw bedrijfsprocessen? Wat zou het kunnen betekenen? Welke ondersteunende IT-processen bestaan er, en welke kwantitatieve en kwalitatieve eisen moeten hieraan worden gesteld?
M
Het op een juiste manier inschatten van de actuele mogelijkheden van IT en de stand van zaken op de IT-Markt.
(Met andere woorden – wij kunnen van alles bedenken op het gebied van strategisch voordeel door middel van IT, maar zijn wij, al dan niet met inschakeling van IT-marktpartijen, in staat om dat te verwezenlijken?)
A
Een realistische Analyse van de capaciteiten en bekwaamheden van de eigen IT-organisatie.
(Wat kunnen wij nu? Hoe goed doen wij het in vergelijking met externe marktpartijen? Hebben wij bijzondere bekwaamheden die elders niet voorhanden zijn?)
R
Realistische kosten/baten en risico analyses in termen van de ‘business’.
(Welke resultaten haalt de ‘business’ op grond hiervan? Wat zijn de consequenties als een IT dienst uitvalt? Wat zijn de totale kosten van een nieuw IT-systeem voor de organisatie, inclusief de tijd die gebruikers in het veranderingstraject kwijt zijn?)
T
Grondige aanpak van het veranderingsmanagement tijdens de Transitiefase.
(Veranderingstrajecten vereisen een gestructureerde, breed georiënteerde aanpak, maar ook vaardigheden die lijnmanagers vaak ontberen.)
Nick Fryars is werkzaam als principal consultant bij PA Consulting Group te Utrecht.
