Detachering op afstand

Inmiddels ben ik 22 jaar werkzaam in de ict-industrie en ondanks alle goede bedoelingen is Nederland nog steeds een detacheringsland. In mijn jonge jaren, zo’n vijftien jaar geleden, sprak ik als accountmanager al met klanten over het outsourcen van applicatiebeheer en het aangaan van een resultaatverplichting bij bouwtrajecten. Smalend werd in die tijd al gesproken over ‘uurtje/factuurtje’, of wat netter ‘time and material’. Het leek alsof de ict-industrie niets anders wilde en de klantorganisatie niet anders kon.

In de jaren negentig zijn de Anglo-Saksische landen ons voorgegaan bij het outsourcen van ict en het neerleggen van een resultaatverplichting bij de ict-leveranciers. Alleen in Nederland zijn we nog niet veel verder gekomen dan het grootschalig uitbesteden van het beheer van infrastructuren. Op het gebied van applicatieontwikkeling en -beheer wordt nog steeds aarzelend gekeken naar uitbesteding en wordt er regelmatig verslag gedaan van het feit dat uitbestedingen, zeker in samenhang met offshore, niet vanzelfsprekend een succes zijn.

Het appplicatiebeheer zal vaak samen gaan met het offshoren hiervan. Immers, als de klant wil dat de ict-leverancier het goedkoper kan met behoud van kwaliteit, dan is transformatie van onshore naar offshoren een must. Ook bij applicatieontwikkeling wordt gebruik gemaakt van offshore capability. Offshore capability die vaak op het allerhoogste niveau is gecertificeerd (CMMI Level 5). Offshore capability met goed opgeleide en sterk gemotiveerde mensen. En toch lukt het gewoon niet altijd. Er zijn situaties bekend dat een paar honderd Indiaase ict'ers maanden naar Nederland moesten komen omdat een cruciaal project bij één van Nederlands grootste banken dreigde vast te lopen.

En zo hebben we na al die jaren nog steeds de situatie dat in de ict-servicesindustrie circa 4 miljard euro wordt uitgegeven aan applicatieontwikkeling en – beheer, waarvan circa 70 procent op basis van detachering en dus vrijwel allemaal in Nederland worden uitgevoerd. Waarom lukt het ons nog steeds niet om die resultaatverplichting aan te gaan? Hiervoor is een aantal redenen aan te geven:

– Detachering is flexibel. De opdrachtgever zit niet vast aan commitments die vaak voor langere periode worden aangegaan bij contracten met een resultaatverplichting.
– De regiefunctie bij de opdrachtgever is nog niet goed ontwikkeld. Als je een resultaatverplichting wilt neerleggen bij een derde partij, dan dient heel duidelijk te zijn wat dat resultaat dan moet zijn en hoe het changemanagementproces naar de leverancier is ingericht.
– Angst voor het onbekende. De mislukkingen met uitbesteden boezemen angst in en leiden tot de vermeende veilige weg van het zelf doen met inhuurkrachten.
– De kalkoen moet het menu voor de kerst vaststellen. De cio moet zijn grote ict-afdeling van de hand doen en zich als regisseur en intermediair opstellen tussen de business en de ict-leverancier. Niet alle cio's willen of kunnen dit.

Bovengenoemde redenen zijn reëel en moeten niet gebagatelliseerd worden, maar ze lossen niet vanzelf op. Zelfs in tijden van zware bezuiniging op ict-budgetten zien we geen fundamentele verandering van het aanbestedingsmodel. Wel wordt er minder gedetacheerd en ingehuurd, maar niet als gevolg van een transformatie naar resultaatverantwoordelijk aanbesteden. Er wordt gewoon minder ingehuurd. Toch is er hoop en ligt er een evolutionaire verandering in het verschiet. Dat is ‘detacheren op afstand'. Dit is de lang gezochte ‘missing link' in de ontwikkeling van de ict-industrie in de volgende fase van het volwassen worden.

Voor bijvoorbeeld een bouwtraject houdt ‘detacheren op afstand' in dat de externe ict-leverancier een team met een aantal goede ontwikkelaars ter beschikking stelt van de opdrachtgever. Het peoplemanagement wordt gedaan door de externe leverancier en de inhoudelijke aansturing door de projectleider van de klant (desgewenst ondersteund door degene die het peoplemanagement doet). Op dagelijkse basis staat de projectleider met het team in contact via conference calls, Skype, Sharepoint, etc. Op periodieke basis gaat de projectleider naar zijn team toe voor de oh zo belangrijke persoonlijke contacten.

Zeker als deze vorm van detachering gedaan wordt met een nearshore-oplossing (bijvoorbeeld Oost-Europa) is dit goed werkbaar. Er zijn geen tijdsverschillen, de vliegafstand is goed te doen (Amsterdam-Belgrado is slechts twee uur vliegen, er gaan per dag drie rechtstreekse KLM-vluchten naar Kiev, etc.), de projectleider heeft geen last van een jetlag en hoeft geen dagen in een duur hotel te zitten. Daarnaast zijn de cultuurverschillen tussen Oost-/Centraal-Europa en Nederland goed hanteerbaar, waardoor communicatie effectiever is en een goede basis is voor het model van detachering op afstand.

Dit betrekkelijk eenvoudige model creëert met een geringe inspanning een enorme besparing van minimaal 40 tot 50 procent en veelal nog wel meer. Tevens zorgt dit model ervoor dat de klant zijn regiefunctie kan ontwikkelen en de ict-leverancier en de klant in hun relatie kunnen groeien die ook een resultaatverplichting aan kan. Alleen op een heel vanzelfsprekende, evolutionaire wijze, die direct kostenbesparend is.

Ik wil een pleidooi houden voor het Darwinistische principe van evolutionaire ontwikkeling via de ‘detachering op afstand'. Ik zie dit met name in Oost-Europa als zeer kansrijk en hoop dat ik over vijftien jaar kan zeggen dat Nederland detacheringsland-af is en via de evolutionaire stap van ‘detachering op afstand' een land is geworden waar we op zakelijke wijze een effectieve resultaatverplichting met elkaar aan kunnen en willen gaan!

Paul Schuyt
Chief Executive
Levi9 Global Sourcing