De eerste vijf jaar na de oprichting in 1995 hield telecombedrijf Libertel iedere vorm van integratie van netwerkbedrijf en dienstverlener tegen. In de afgelopen twee jaar integreerde de organisatie (inmiddels Vodafone) drie keer.
|
De eerste twee Libertelonderdelen, de dochters Libertel Netwerk Organisatie (LNO) en Libertel Verkoop Service (LVS) zijn vanaf het begin strikt gescheiden opgevoed. Het netwerkbedrijf hield zich bezig met de aanleg van de infrastructuur nodig voor het mobiele netwerk, zoals het plaatsen van antennes. De eerste vijf jaar werden gedomineerd door techniek. De haast was groot: "KPN lag een jaar voor."
De andere dochter, LVS, moest daarnaast een gewone Libertel-verkooppartner zijn, zoals Debitel, Belcompany en anderen. Net als alle andere kocht LVS ‘air time’, die het via diverse constructies in eigen winkels aan de man probeerde te brengen.
De directie was als de dood LVS voor te trekken vergeleken bij de andere verkooppartners. De functionele scheiding tussen LNO en LVS werd angstvallig bewaakt, aldus Van Elk. De muur moest voor de concurrenten van LVS ook duidelijk zichtbaar zijn. Als LNO een dienst of een bepaald merk software inkocht, dan deed LVS dat juist niet. "Het was een krankzinnig situatie. Er waren twee personeelssystemen, twee cao’s, twee pakketten met beloningsextra’s. Kocht de een zijn hardware bij Compaq, de ander werkte alleen met Fujitsu. Deed de een outsourcing bij EDS, dan hevelde de nader het daar juist niet naar over."
Als derde poot nam Libertel in 1998, drie jaar na de oprichting, enkele tientallen winkels op in het bedrijfsmodel (Phones4you). Die stap was afgekeken van KPN, die voor zakelijke klanten of consumenten aparte winkels inrichtte. "Werden de outlets toegevoegd aan LVS? Nee, de directie hield ze er met opzet buiten." De identiteit en cultuur van deze ‘winkeljongens’ was volgens Van Elk niet te vergelijken met LVS of LNO. Ze behielden hun eigen marketing- en verkoopkanalen, hadden distributiecontacten en gebruikten weer andere it-standaarden. "Met alle leveranciers hebben we wel afspraken, met alle soft- en hardware hebben we ervaring."
Pubers en adolescenten
Aan standaardisatie deed Libertel dus niet. "De ict’ers werden erop afgerekend dat er niet werd gestandaardiseerd." Wat wel werd aangemoedigd, was een pioniersgeest. Functieomschrijvingen bestonden niet: marketeers en ict’ers ontwikkelden samen aan de lopende band nieuwe diensten, die zo snel mogelijk in werking werden gezet. "Als het maar sneller, interactiever en tien procent goedkoper was dan Groen" (zoals KPN door de medewerkers van Libertel genoemd wordt).
De fouten die Libertel onafwendbaar maakte, werden door de klanten makkelijk vergeven, aldus Van Elk. "We werden gezien als pubers, die de klanten van het juk van KPN bevrijdden." Libertel kon er zo mee weg komen dat het al reclame maakte voor de allernieuwste mobiele telefoontoestellen. "Men dacht dan dat die er vanzelf ook zouden komen. Die toestellen kwamen dus nooit op tijd." Ook afrekenen per seconde werd al aangeboden zonder dat het factureringssysteem er klaar voor was. "Het was: ‘niet praten, maar poetsen’. Heel dynamisch; niet voor niks hing hier een Nike-poster, ‘Just do it’". Maar wanneer ik chagrijnig was, noemde ik het een chaos."
Op de pubertijd volgde de adolescentie. Volgens Van Elk -vader van twee zonen- domineerden in de jongelingsjaren de beursgang (in 1999) en (in ..) de opname van Libertel in het moederbedrijf Vodafone.
De beursgang was de eerste reden tot integratie van de drie dochters. Van Elk: "Ik heb bij DSM en KPN de beursgang meegemaakt. Na de eerste euforie wordt er al gauw orde op zaken gesteld. Van een organisatie waarin alles met iedereen gedeeld wordt, verandert het in een bedrijf waar dingen voorzichtiger geformuleerd worden, in notulen vastgelegd. Ook het enthousiasme dat bij pionieren hoort, verandert. Het gaat nu om kwaliteit voor de komende tien jaar, om kostenbeheersing, om efficiëntie" Het zijn termen die duidelijk niet slaan op de drie verschillende, uit elkaar gegroeide bedrijfsonderdelen.
Het inpassen van de kleine winkeldivisie in de ict-organisatie van LVS was snel voor elkaar. De integratie van LVS en LNO bleek makkelijker gezegd dan gedaan. "We moesten automatiseerders die altijd tegenover elkaar hadden gestaan, vragen van twee naar één personeelssysteem over te gaan. Ze moesten nu als collega’s onderling een keuze maken." Beide systemen waren in de afgelopen jaren behoorlijk aangepast met eigen functies en interfaces. De discussies over voor- en nadelen dreigden eindeloos voort te duren. Van Elk: "Uiteindelijk heeft de directie gezegd: op datum ‘X’ moet het zijn opgelost. Komen jullie als ict’ers er niet uit, dan maken wij wel een keuze – die is altijd minder goed, want wij hebben er geen verstand van." Het ene salarissysteem van Pinkroccade, en het andere, van CMG, werden uiteindelijk ingewisseld voor dat van Peoplesoft. Op dezelfde manier dwong men ook de ict-afdelingen bij elkaar te gaan zitten in een datacenter. "Je kunt wel heel lang gaan zitten praten over de voordelen van rode ten opzichte van blauwe pc’s, maar uiteindelijk wordt het één gebouw met één verhoogde vloer voor alle kabels. Het was in het begin wel een gebouw met twee ingangen."
Niet makkelijk
Voorheen had Libertel tien klantenzorg-applicaties. Nu zijn dat er twee; een waarin de klantspecifieke gegevens zijn opgeslagen en een tweede voor de rest.
Alle ict’ers werden langzaam gedwongen te denken in termen van ‘investering en opbrengst’. "Het streven was niet langer de eerste en de snelste te zijn, maar om het apparaat zo lang mogelijk draaiend te houden, zoveel mogelijk capaciteit te behalen."
Makkelijk vonden de automatiseerders het niet, aldus Van Elk. "Adolescenten moet je laten zien dat -terwijl hun ideeën echt heel belangrijk zijn- er toch andere manieren zijn om problemen aan te pakken. Niet meer ad hoc-, maar met architectuur-oplossingen voor de lange termijn."
De marketeers en de ict’ers werden uit elkaar gehaald. "Het plan van marketing voor Vodafone live bijvoorbeeld, werd hier pas geaccepteerd nadat er een plan lag, waarin alle behoeften, benodigde ict-capaciteit en alle kosten waren opgeschreven, ondertekend door het management en met een lijstje van prioriteiten. Het mocht best iedere dag worden aangepast, maar alleen in opdracht van het management."
Ondertussen is Libertel geen Nederlands bedrijf meer, maar is het met drie miljoen klanten een klein onderdeel van een Europese telecomgigant van tien miljoen bellers. "Op Ierland na, waar Vodafone het bestaande telecombedrijf inbedden, doorliepen al mijn Vodafone-collega’s exact dezelfde cyclus. We werkten voor een nieuwe mobiele operator die zich tegen de gevestigde orde keerde. We hadden allemaal een netwerkorganisatie, ‘outlets’ en dezelfde diensten. Dat werd allemaal veranderd door kostenbeheersing, schaalgrootte en standaardisatie. Vodafone Live moest in alle landen op dezelfde dag op hetzelfde uur beginnen."
Ook die integratie werd afgedwongen. Zware analyses over integratiemethodieken gingen er niet aan voor af, alleen de doelen werden duidelijk gesteld. "Je zorgt maar dat het klaar is."
Het factureringssysteem waar Libertel mee werkt is grotendeels een kopie van het Britse systeem van -toen nog grootaandeelhouder- Vodafone. Dat systeem is niet geschikt voor het derdegeneratie communicatienetwerk, waar bijvoorbeeld niet alleen beltijd maar ook diensten in rekening moeten worden gebracht. Het 3g-telefoonsysteem vervangt het 2g-systeem niet: er komt daarom een compleet nieuw factureringssysteem naast het bestaande. "De bestaande spaghetti laten we doorgaan."
Vodafone doet het met Oracle
Aan het slot van de integratiegolven zit bij Vodafone de meeste data in Oracle-systemen. Uitwisseling tussen applicaties wordt zoveel mogelijk tegengegaan. Daarom wordt de data door slechts één applicatie opgeslagen en mag een wijziging mag eveneens alleen worden uitgevoerd door één toepassing. Het beheer van specifieke dataonderdelen wordt in handen gegeven van de afdeling die er het meeste belang bij heeft dat de data correct is. Alles bij elkaar genomen, daalde in deze fase het aantal ict-projecten van tweehonderd naar zeventig. Het aantal applicaties nam af van 656 naar 260.
Van Elk verwacht niet dat er snel rustiger tijden aanbreken voor de telecomwereld. Bijna de helft van alle mobieltjes vertoont Vodafone-invloeden, aldus Van Elk. Die schaalgrootte stelt het in staat met leveranciers afspraken te maken over ontwerp van zowel hardware, software als vormgeving. Zo produceert Sharp een serie toestellen waar een deel van de software door onze Vodafone-programmeurs is ontwikkeld. Die slag om de klant zorgt voor continue aanpassingen: "Mij verbaast het niet als we straks weer een heel andere richting ingaan."
